El túnel del tiempo (O el inicio de la gestión del cambio en las organizaciones)- Parte 1

Gestionar el cambio en una nueva organización encuentra a un líderinmerso en una situación imprevisible, cambiante y compleja, donde se ponen en juego habilidades y estrategias diversas

Como siempre lo hizo al comienzo de una nueva gestión al comenzar la jornada laboral, él necesitaba recorrer los distintos espacios de trabajo e involucrarse con la gente manteniendo la distancia necesaria para no invadir, no interrumpir y no molestar a los trabajadores en el normal desarrollo de sus tareas. Había aprendido que si pretendía operar algún cambio positivo sobre una organización, primero debía conocer su cultura.

La importancia de conocer la cultura de la organización.

Porque no todas las organizaciones son iguales. Y tienen su tiempo. Como sistema inacabado donde se interrelacionan distintas fuerzas y se influyen mutuamente desde adentro y desde afuera, cada organización tiene su tiempo («…quien cree que todas las frutas maduran al mismo tiempo que las frutillas, nada sabe acerca de las uvas…»).

En una de las últimas entrevistas previo al ingreso, uno de los directores le había preguntado, justamente, cuanto tiempo creía que le llevará implementar cambios que beneficien a la organización en materia de procesos y procedimientos: imposible saberlo (pensó para sí, pero no creía políticamente correcto dar esa respuesta inacabada y vacía). En ese momento se había limitado a contestar que con su apoyo, voluntad y su decisión (la del resto de los directores y gerentes) seguramente podrían comenzar a verse resultados en el corto o mediano plazo.

La voluntad de cambio, y el apoyo de la dirección en la gestión resultan fundamentales cada vez que se desea implementar algo nuevo en una organización. Trabajar en solitario, implementar un nuevo procedimiento o proceso y esperar que por sí solo tenga éxito, resulta ineficaz, poco productivo e incorrecto. Es necesario realizar evaluaciones, verificar su real utilidad y valor, realizar revisiones constantes y medir su eficacia de manera periódica.

En esa organización el personal se había acostumbrado a que si alguien era convocado a la oficina de RRHH solo era para dos cosas posibles: o comunicarles una sanción o (mucho peor) para ser despedido. Lo que no tenían por costumbre era que alguien de RRHH saliera al encuentro de la gente, recorriera los espacios y les preguntara como están. El notaba que era observado con cierto recelo, pero continuó haciéndolo, una y otra vez cada día. Era claro y lógico: podía tratarse por ejemplo para vigilar, o de la figura de aquel personaje que todos en algún momento de nuestra vida laboral identificamos perfectamente, que pasa sus días dando vueltas por la empresa sin motivo productivo aparente haciendo poco de su trabajo (o nada). El hombre es un animal de costumbres. Él consideraba por ejemplo que hasta ese tipo de comportamiento en un empleado era posible cambiar (¿La organización estaba dando las herramientas suficientes para realizar su trabajo? ¿Se habían preguntado en la empresa cuales eran los intereses de esta persona y cuáles sus objetivos? ¿Le habían definido claramente las necesidades del puesto, los alcances y limitaciones? ¿Su jefe se había interesado por su trabajo y por conocer a su equipo un poco más? Pero cuestionamientos como estos serán motivo de un análisis posterior).

La gestión del cambio en las organizaciones tiene su tiempo. Realizar benchmarking es útil y es posible, pero ello no significa que aquello que haya sido útil y haya otorgado valor real en la empresa X será de utilidad en cualquier otra.

Conocer para comprender, y después actuar, y nunca dejar de aprender. Quizás ahí esté el secreto.