Estrategia empresarial o cartón pintado? 
“La peor estrategia es no tener ninguna… y creer que reaccionar es lo mismo que liderar.”
Cuando la tormenta nubla el horizonte
Muchas empresas creen que la estrategia empresarial es como un paraguas: solo se abre cuando llueve.
Entonces, cada vez que el mercado estornuda, salen corriendo a improvisar fusiones, recortes o nuevas aventuras internacionales sin brújula ni mapa.
El problema es que las crisis no son fenómenos pasajeros, son parte del clima.
Y si cada tormenta nos hace rehacer todo el plan, ¿qué clase de rumbo estamos siguiendo?
Si tu estrategia cambia con cada crisis, no tienes estrategia. Tienes miedo.
En ROI Agile solemos ver este error repetirse en empresas de diversos rubros: desde un laboratorio farmacéutico que redefine su estructura cada dos años, hasta una pyme familiar que confunde misión con plan estratégico.
La angustia es siempre la misma: decisiones a corto plazo, mucha energía desperdiciada, y la sensación de estar “ocupados” pero no avanzando.
El resultado es devastador.
Se pierde competitividad, se confunde al equipo y se erosiona la confianza de los clientes.
Porque, como decía Peter Drucker:
“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras, sino del futuro de las decisiones presentes.”
Errores que se repiten en la gestión estratégica
- Confundir estrategia con acciones tácticas
Tercerizar procesos, recortar personal o abrir operaciones en otro país no son estrategias en sí mismas.
Son decisiones tácticas que deberían estar alineadas a un plan mayor.
Sin ese marco, se parecen más a manotazos de ahogado que a jugadas maestras.
- Reducir la estrategia a la misión y la visión
Frases bonitas como “ser los mejores” o “ofrecer calidad de excelencia” no son estrategias. Son inspiraciones.
La estrategia comienza cuando definimos cómo vamos a lograrlo, con qué capacidades y en qué tiempo.
- Reaccionar en lugar de anticipar
Muchas compañías solo actúan frente a la presión de la crisis.
El problema es que la estrategia debería prepararnos para navegar en aguas turbulentas, no para remar desesperadamente cuando el barco ya hace agua.
Las preguntas que todo equipo debería responder
Para que la estrategia sea real, consistente y accionable, en ROI Agile proponemos que los equipos de dirección se hagan algunas preguntas incómodas.
Cada respuesta debe ser clara y compartida por todos los líderes, porque de nada sirve que cada gerente tenga un libreto distinto.
- ¿Tenemos una única proposición de valor?
Un banco con el que trabajamos hace unos años decía que su valor estaba en “atender bien al cliente”.
Eso no es una proposición, es un mínimo esperado.
Recién cuando lograron enfocarse en la banca digital accesible para zonas rurales empezaron a diferenciarse.
La proposición de valor no es lo que nos gusta decir, es lo que el mercado realmente aprecia y busca.
- ¿Nuestra cadena de valor es distinta a la de la competencia?
Hacer lo mismo que todos, pero un poco más barato, no es estrategia.
Una empresa de logística con la que colaboramos creía que “eficiencia en entregas” era su diferencial.
Hasta que midieron y notaron que sus plazos eran iguales a los de los competidores.
Solo cuando diseñaron un modelo de entregas segmentado por perfiles de clientes lograron mejorar la rentabilidad y crear verdadera ventaja competitiva.
- ¿Tenemos claras las decisiones de lo que no haremos?
La estrategia no es una lista de deseos, es también un conjunto de renuncias.
Una pyme textil quería vender a todo el mercado, desde uniformes hasta moda de lujo.
El resultado: dilución de marca y problemas financieros.
Decidir qué no hacer puede doler, pero evita incoherencias fatales.
- ¿Nuestras actividades se refuerzan entre sí?
No sirve que el área comercial brille si producción colapsa con cada pedido.
La sinergia es la clave.
Una compañía alimenticia con la que trabajamos logró triplicar su eficiencia no por mejorar un solo proceso, sino porque ventas, logística y compras empezaron a coordinarse bajo un mismo tablero de indicadores.
La estrategia vive en la coherencia del todo, no en el heroísmo de una parte.
- ¿Nuestra estrategia tiene permanencia y mejora continua?
La consistencia es lo que la vuelve poderosa.
Según Michael Porter, “una estrategia tarda al menos tres años en implementarse”.
Cambiarla cada seis meses porque hay crisis es como intentar que una planta crezca arrancándola cada semana para ver sus raíces.
Consejos para aterrizar la estrategia empresarial sin morir en el intento
- Definir con claridad la proposición de valor: que sea concreta, validada con clientes y con foco en el largo plazo.
- Construir una cadena de valor diferenciada: no basta con ser eficiente, hay que ser único en algún aspecto clave.
- Comunicar las renuncias: dejar claro qué no se hará, para evitar dispersión de esfuerzos.
- Buscar coherencia sistémica: revisar cómo se refuerzan las actividades entre áreas.
- Mantener consistencia temporal: darle a la estrategia tiempo suficiente para asentarse y evolucionar.
En ROI Agile trabajamos con metodologías de transformación que integran la agilidad con la visión estratégica.
Ayudamos a empresas de sectores y rubros diversos a diseñar planes que sobreviven a las tormentas porque fueron pensados para navegar en ellas.
Preguntas para evaluar el estado de tu estrategia
- ¿Nuestra proposición de valor es clara, única y reconocida por el mercado?
- ¿La cadena de valor realmente nos diferencia de los competidores?
- ¿El equipo directivo sabe con certeza qué cosas no hacemos y por qué?
- ¿Las actividades de las distintas áreas se refuerzan entre sí o compiten por recursos?
- ¿La estrategia actual lleva al menos tres años de implementación y evolución?
- ¿Estamos preparados para que la estrategia siga viva aun en crisis prolongadas?
Conclusiones
La estrategia no es un discurso inspirador ni una respuesta rápida a la coyuntura.
Es un camino que define la identidad y la supervivencia de una organización en el tiempo.
Las crisis no deben desarmar la estrategia, deben validarla.
Porque si nuestro plan se desmorona al primer viento, nunca fue estrategia, fue improvisación.
En palabras de Winston Churchill:
“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad.”
El líder estratégico no niega la crisis, pero tampoco se rinde a ella: la usa como prueba de fuego para confirmar que su norte sigue en pie.
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