Cuando hacer más cosas empieza a destruir el futuro

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Cuando hacer más cosas empieza a destruir el futuro

Daniel Sachi

05/02/2026

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“Si todo es urgente, nada es innovador.
Detente, enfoca… y vuelve a pensar.”

Recuerdo una mañana particularmente ruidosa, no por los sonidos, sino por la cantidad de cosas ocurriendo al mismo tiempo.

Una videollamada con un cliente del sector industrial, mensajes de WhatsApp que no paraban de entrar, un tablero digital abierto con indicadores que parecían pedir auxilio y, de fondo, una sensación incómoda: estaba en todo… y en nada.

El cliente hablaba de innovación, de agilidad, de transformación digital, pero la escena era otra: decisiones apuradas, reuniones encimadas, correos respondidos a medias y una organización convencida de que moverse rápido era lo mismo que avanzar.

Ese día confirmé algo que veo repetirse en empresas de todos los tamaños y rubros: el multitasking se disfraza de productividad, pero suele ser el enemigo silencioso de la innovación.

El mito moderno de “estar ocupado”

Durante años se nos vendió la idea de que quien hace muchas cosas a la vez es eficiente.

La agenda llena como símbolo de estatus y el calendario sin huecos como medalla de honor.

Sin embargo, en los procesos de transformación digital que acompañamos desde ROI Agile, el patrón es claro: las organizaciones más saturadas son las que menos innovan, y no porque les falte talento sino porque les sobra ruido.

La innovación necesita foco.

La agilidad necesita claridad.

Y ninguna de las dos sobrevive bien en un entorno donde todo compite por atención al mismo tiempo.

Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, lo explica con crudeza en su trabajo sobre atención y toma de decisiones: nuestro cerebro no piensa en paralelo, alterna rápidamente entre tareas, pagando un costo invisible en cada cambio.

Ese costo no aparece en los balances, pero se manifiesta en errores, retrabajos, malas decisiones y equipos agotados.

Cuando la calidad empieza a diluirse

He visto equipos tecnológicos brillantes fallar no por falta de conocimiento, sino por exceso de interrupciones.

He visto líderes comerciales perder oportunidades clave por responder “rápido” en lugar de pensar “mejor”.

He visto áreas enteras convencidas de estar avanzando, cuando en realidad estaban girando en círculos.

El problema no es hacer muchas cosas, el problema es no terminar bien ninguna.

Cada vez que una organización intenta empujar varios frentes estratégicos al mismo tiempo, como un nuevo sistema, cambio cultural, nuevos procesos, nuevos indicadores, sin priorización real, ocurre lo inevitable: la calidad cae, la frustración sube y la innovación se vuelve una palabra bonita en las presentaciones.

Como decía Peter Drucker:

“No hay nada tan inútil como hacer eficientemente algo que no debería hacerse en absoluto.”

Agilidad no es velocidad, es dirección

Uno de los errores más frecuentes que encontramos al trabajar con empresas en procesos ágiles es confundir agilidad con rapidez constante.

Agilidad es capacidad de enfoque, de adaptación consciente, de decidir qué no hacer.

Las organizaciones verdaderamente ágiles no hacen todo al mismo tiempo.

Hacen lo importante en el momento correcto.

Por eso, cuando ayudamos a rediseñar modelos de trabajo, introducimos prácticas simples pero poderosas:

Trabajo por bloques de foco real.
Límites explícitos al trabajo en curso.
Reglas claras sobre interrupciones.
Prioridades visibles y compartidas.

No es magia, solo es diseño organizacional aplicado al comportamiento humano.

Innovar también es aprender a frenar

La innovación no nace del apuro permanente.

Nace del espacio mental, del tiempo para pensar, probar, equivocarse y ajustar.

En empresas del sector financiero, educativo o logístico, rubros donde trabajamos activamente, el cambio más transformador no fue tecnológico, sino cultural: dejar de premiar la hiperactividad y empezar a valorar el foco.

Cuando una organización logra esto, suceden cosas interesantes:

Mejora la calidad de las decisiones.
Disminuye el estrés operativo.
Aumenta la responsabilidad real.
Aparece la creatividad que estaba dormida.

Y, curiosamente, los resultados llegan antes.

Señales claras de que algo no está bien

Hay síntomas que se repiten con precisión quirúrgica:

Reuniones eternas sin decisiones.
Proyectos que avanzan, pero no llegan.
Personas “ocupadísimas” que no saben explicar su impacto.
Tecnología usada como parche, no como palanca.

La transformación digital no fracasa por la herramienta, fracasa por el modelo mental que la rodea.

Volver al foco como acto estratégico

Dejar el multitasking no es un gesto individual, es una decisión organizacional.

Implica liderazgo, coherencia y coraje para decir “esto no ahora”, “esto no así”, “esto no suma”.

Las empresas que entienden esto construyen una ventaja silenciosa: equipos más lúcidos, más comprometidos y más innovadores.

Preguntas para evaluar el estado del arte en tu organización

¿Cuántas iniciativas estratégicas están activas al mismo tiempo?
¿Está claro qué es prioritario y qué puede esperar?
¿Se premia el foco o solo la velocidad?
¿Las interrupciones son la excepción o la norma?
¿Las personas saben en qué deberían concentrarse hoy?
¿La tecnología ordena el trabajo o lo fragmenta?
¿Se mide impacto o solo actividad?
¿Existe espacio real para pensar y mejorar?

Conclusiones y visión para el futuro

La innovación no necesita más tareas, necesita mejores decisiones.

La agilidad no necesita más velocidad, necesita más sentido.

Si la organización quiere transformarse de verdad, el primer paso no es sumar herramientas, sino restar ruido, y esto implica Elegir, Priorizar y Enfocar.

En ROI Agile acompañamos a las empresas a rediseñar su forma de trabajar para que la innovación deje de ser un discurso y se convierta en una práctica cotidiana, sostenible y humana.

El futuro no se construye haciendo todo a la vez.

Se construye haciendo lo correcto, en el momento correcto, con toda la atención puesta ahí.

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