Ganar sin traicionarse: el precio invisible que muchas empresas les cobran a sus mejores personas

Nadie muere de hambre en la lucha por el éxito.
Muchos, sin embargo, mueren un poco por dentro cada vez que la ganan.

Hace un tiempo acompañé a un director comercial que acababa de cerrar el mejor trimestre de su carrera.

Los números eran extraordinarios, el directorio lo felicitaba en cada reunión y, sin embargo, cuando nos sentamos a conversar sobre los próximos pasos, no encontré del otro lado a alguien celebrando sino a alguien agotado, casi ausente, que me confesó algo que no esperaba escuchar de la persona con mejores resultados de toda la organización.

Me dijo que no recordaba la última vez que había cenado con su familia sin revisar el teléfono, y que en el fondo ya no sabía si estaba compitiendo contra el mercado o contra sí mismo, o contra un fantasma que ni siquiera podía nombrar con claridad.

Esa conversación me quedó resonando durante semanas, y me llevó de vuelta a un texto que leí hace años, un ensayo breve de Bertrand Russell, filósofo, matemático y premio Nobel de Literatura británico, incluido en su libro La conquista de la felicidad, donde desmonta con una ironía quirúrgica algo que casi nadie se anima a cuestionar en voz alta dentro de una organización.

La lucha que en realidad no es lo que decimos que es

Russell observaba que cuando un hombre de negocios habla de la lucha por la vida, en realidad casi nunca se refiere a sobrevivir, porque prácticamente nadie en ese mundo corre riesgo real de pasar hambre.

Lo que llama lucha por la vida es, en la enorme mayoría de los casos, lucha por el éxito, y esa distinción, que parece un juego de palabras, cambia por completo el sentido de lo que está en juego.

No se teme quedarse sin desayuno al día siguiente, se teme no lograr superar al vecino, al colega, al competidor, o a la versión anterior de uno mismo que alguna vez pareció suficiente y que ya dejó de serlo.

Lo que más me interesa de esta idea, aplicada al mundo corporativo actual, es la imagen que Russell elige para describir la trampa: una noria de la que la gente no logra bajarse, no porque esté atada a ella, sino porque nunca se detuvo a notar que esa noria no la lleva a ningún nivel superior.

He conocido a directores generales, gerentes de primera línea, fundadores de empresas exitosas, que podrían vivir perfectamente bien con lo que ya tienen, y que sin embargo experimentan la sola idea de bajar el ritmo como una deserción, como si abandonar la carrera fuera una falta moral más grave que perder la salud, el vínculo con los hijos o la capacidad de disfrutar lo que ya lograron construir.

Lo que el éxito les exige, en silencio, a las mejores personas

Ninguna organización diseña deliberadamente una cultura donde ser exitoso implique ser infeliz, pero muchas terminan construyéndola sin darse cuenta, premiando la disponibilidad permanente por encima del criterio, y confundiendo el sacrificio personal con el compromiso genuino.

El costo de esto no aparece de inmediato, aparece con retraso, generalmente cuando la persona con mejor desempeño de un equipo empieza a mostrar señales de desgaste que nadie supo leer a tiempo porque estaba demasiado ocupada mirando los resultados que esa misma persona producía.

Y hay un extremo todavía más preocupante que el simple agotamiento, que es la erosión gradual de los propios valores en nombre del resultado.

En la película El abogado del diablo, ese pacto silencioso queda representado de manera casi literal, con un protagonista que va cediendo, decisión tras decisión, fragmentos de sí mismo a cambio de fama, poder y éxito, hasta perder de vista dónde estaba parado originalmente.

Ninguna empresa le pide esto explícitamente a nadie, pero muchas culturas organizacionales lo insinúan con suficiente sutileza como para que buena parte de su gente talentosa termine haciendo, sin planearlo, exactamente eso.

Es posible competir sin pagar ese precio

La alternativa no consiste en dejar de competir ni en resignar la ambición, algo que sería tan ingenuo como poco realista dentro de cualquier organización que opera en un mercado exigente.

Consiste, más bien, en distinguir con claridad entre jugar para ganar y ganar a cualquier precio, dos cosas que suelen confundirse pero que llevan a lugares completamente distintos.

Es perfectamente posible esforzarse al máximo dentro de una competencia y, al mismo tiempo, decidir con firmeza qué reglas no está dispuesto uno a romper para llegar primero, y esa decisión, sostenida en el tiempo, termina siendo la diferencia entre una carrera exitosa y una vida bien vivida.

Las organizaciones que logran instalar esta distinción como parte de su cultura obtienen beneficios que van mucho más allá del bienestar individual.

Retienen a su gente de mayor potencial por más tiempo, porque esas personas no sienten que deban elegir entre su carrera y su vida.

Sostienen mejor las crisis, porque sus líderes no llegan a esos momentos ya desgastados de antemano. Y toman decisiones de mejor calidad, porque el criterio de largo plazo no queda permanentemente secuestrado por la urgencia de demostrar algo en el corto.

Preguntas para evaluar el estado del arte en su organización

• ¿Sus mejores personas podrían describir con claridad para qué causa, más allá del resultado trimestral, están trabajando tan intensamente?
• ¿Existen señales de desgaste en su equipo directivo que se estén interpretando como compromiso en lugar de como alerta?
• ¿Su cultura premia explícitamente el criterio y los límites personales, o solo premia la disponibilidad ilimitada?
• ¿Alguien en su organización se ha preguntado si podría, con lo que ya logró, bajar el ritmo sin que eso se viva como una derrota?
• ¿Qué pasaría con la calidad de las decisiones de su empresa si el desgaste de quienes más producen se tomara tan en serio como se toman los resultados que generan?

Un cierre que en realidad es un comienzo

Aquel director comercial, con el tiempo, encontró una forma distinta de competir, una donde seguía esmerándose por ganar, pero ya no a cualquier precio, y esa diferencia, aunque nadie la vio reflejada de inmediato en ningún indicador, terminó siendo la que le devolvió algo mucho más valioso que el trimestre extraordinario que había cerrado.

Las organizaciones más maduras que conozco no les piden a sus mejores personas que elijan entre ser exitosas o ser felices.

Les ayudan a descubrir que nunca fue necesario elegir, salvo que alguien, en algún momento, se olvidó de preguntárselo.

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