El emprendedor y sus circunstancias

El emprendedor interno tiene menos riesgo en el papel y más presión en la realidad.

Quién es realmente un emprendedor

Hay por ahí muchas definiciones de emprendedor, pero la que me parece más acertada, porque no se limita únicamente a una estructura formal o a un tipo de personalidad, es la que habla de quien tiene decisión e iniciativa para realizar acciones que son difíciles o que entrañan algún riesgo.

Dicho esto, es importante notar que no hay un límite fijado por la pertenencia o no a una empresa, ya que, por definición, el emprendimiento no plantea la necesidad obligatoria de ser autónomo ni la de navegar completamente solo en un mar de incertidumbre.

Un emprendedor puede estar en cualquier lugar, dentro o fuera de una organización formal.

Claro está que existe un modelo mental muy predominante cuando se habla de emprendedor, el que habla de quien está formando su propia empresa siguiendo sus sueños, quien ha dejado todo por conseguirlo, quien invierte su capital propio y carga toda la responsabilidad sobre sus hombros.

Ese es el prototipo romántico que la cultura popular ha elevado a categoría de referencia, pero no es la condición exclusiva del emprendimiento, ni mucho menos.

Tres realidades distintas de ser emprendedor

Existen en realidad varios perfiles de emprendedores, cada uno con sus propias circunstancias y sus propios desafíos.

Están los que son emprendedores por decisión genuina, porque algo los llama desde adentro, porque tienen una idea que no pueden no perseguir, porque entienden que existe un espacio en el mercado que nadie más está ocupando.

Pero también están los que lo son porque no les ha quedado más remedio, como aquellos despedidos de su trabajo que, al no poder encontrar cómo incluirse nuevamente en una empresa, optaron por crear su propio negocio, muchas veces sin la preparación ideológica para hacerlo, navegando distintas suertes y encontrando el camino sobre la marcha.

Y luego aparecen los emprendedores por legado familiar, donde usualmente uno de los padres ha sido emprendedor, ha tenido éxito, y de una manera que combina facilitación, presión y herencia, transmite esa responsabilidad a sus hijos e hijas, facilitando por supuesto el acceso al capital y una interesante lista de contactos que funcionan como red de contención y de oportunidades.

Cada una de estas situaciones genera dinámicas distintas, motivaciones diferentes y, claro está, riesgos particulares.

Pero hay un cuarto tipo de emprendedor que muchas veces no entra en las conversaciones sobre emprendimiento, aunque debería, porque su realidad es tan compleja y tan particular como la de cualquiera de los anteriores.

El emprendedor interno y su paradoja

Los llamados «intrapreneurs» son emprendedores dentro de las empresas, personas a las que alguien, alguna vez, caracterizó como «esos loquitos que siempre andan buscando algo nuevo para hacer«.

A primera vista, uno podría pensar que estos son los que tienen la mesa servida y la menor cantidad de problemas, que tienen un marco de contención, recursos disponibles, y la posibilidad de fallar sin que su patrimonio sufra las consecuencias. Bien, debo decir con honestidad que este pensamiento dista bastante de lo que ocurre en la realidad.

A diferencia de los otros emprendedores mencionados, el emprendedor interno tiene, efectivamente, un marco de contención organizacional, pero que rápidamente se transforma en un marco de control y exigencia de resultados, porque existe una razón lógica detrás de esto, y es que los recursos que está utilizando no son propios sino de la empresa, y alguien en la cadena de mando debe dar cuenta de cómo y para qué se están usando.

En cuanto a esos recursos teóricos, la realidad es que tienen que competir constantemente en necesidad con la operación del día a día, que es la que le genera los ingresos efectivos a la organización, por lo cual se torna difícil, muchas veces imposible, tener todo lo necesario en tiempo y forma para iniciativas que no son usuales en la empresa y que no son parte del giro de negocios habitual.

Y si hablamos de la supuesta posibilidad de fallar sin que sufra su patrimonio, la verdad es que muchas veces el fracaso de una iniciativa intraemprendedora termina siendo el pretexto perfecto para la salida de estos personajes de la organización, lo que significa que, más tarde o más temprano, su bienestar económico y profesional se ve afectado igualmente.

Entonces, ese colchón que parecía ofrecer seguridad resulta ser menos seguro de lo que se ve desde afuera.

Los enemigos invisibles

Y si todo lo anterior parece suficientemente desafiante para estos fantásticos personajes dispuestos a innovar, también tienen que lidiar con una realidad menos visible pero igual de tóxica, que es la envidia y los celos internos de aquellos que no tienen sus características emprendedoras pero que anhelan sus derechos, su visibilidad, sus oportunidades.

Muchas veces estas personas usan los malos comentarios, los palos en la rueda sutilmente colocados, la presión sobre conocidos internos, para sabotear y hacerlos fallar, todo bajo la apariencia de preocupación por el negocio o de señalamiento de riesgos que, en realidad, son simplemente movimientos políticos internos.

La verdadera pregunta que las organizaciones deben hacerse

Entonces, uno se preguntaría inicialmente qué deberían hacer estos emprendedores internos para tener éxito en un entorno así, pero la pregunta correcta, la que vale la pena hacerse, es qué debería hacer la organización para obtener lo mejor de ellos, porque eso es en realidad lo que importa.

Un emprendedor interno puede mejorar significativamente los negocios existentes, puede generar nuevas líneas de negocio completamente distintas, puede incluso cambiar el sentido estratégico de la organización, pero todo eso solamente ocurre si cuenta con el acompañamiento necesario y el entorno apropiado.

Por ello, es necesario que las empresas comiencen por buscar deliberadamente entre sus filas estos emprendedores, identificarlos, valorarlos, pero también, y esto es lo más importante, que hagan cambios profundos que generen las condiciones necesarias para que prosperen.

Esto significa crear libertad para que cualquiera pueda presentar proyectos sin temor, establecer un comité real de evaluación y apoyo genuino a estas iniciativas, ofrecer capacitación relativa a emprendimiento e innovación, pero sobre todas las cosas, desarrollar una verdadera tolerancia a las fallas, entendidas no como fracasos que castiga, sino como oportunidades de aprendizaje que la organización aprovecha para hacer mejores cosas en la próxima oportunidad.

Preguntas para evaluar si su organización cultiva o sofoca la iniciativa

Conviene que cada empresa se detenga y se pregunte, con honestidad, en qué categoría se encuentra.

• ¿Su organización tiene identificados a sus emprendedores internos, o están esperando que levanten la mano bajo presión?
• ¿Existe un proceso formal para evaluar y apoyar iniciativas de innovación, o los proyectos nuevos se evalúan según los mismos criterios que se usa para la operación rutinaria?
• ¿Cuenta con un presupuesto real y separado para iniciativas intraemprendedoras, o tiene que competir permanentemente contra la operación por cada peso?
• ¿Qué pasa en su empresa cuando una iniciativa innovadora falla, celebra el aprendizaje o castiga al responsable?
• ¿Sus colaboradores creen que pueden presentar una idea sin riesgo a ser boicoteados, o existe un clima de protección político que favorece a los «seguros«?
• ¿La alta dirección participa realmente en el patrocinio de iniciativas de innovación, o delega esa responsabilidad a niveles menores de la organización?

El verdadero costo de no crear entorno para los intrapreneurs

Las respuestas a estas preguntas casi nunca son tranquilizadoras, y está bien que así sea, porque la verdad incómoda es que la mayoría de las organizaciones, sin darse cuenta, están sofocando activamente a sus emprendedores internos.

Buscan innovación en sus discursos de directorio, piden velocidad en sus estrategias digitales, pero crean un entorno donde el riesgo personal es mayor que en un emprendimiento independiente, donde los recursos se niegan, donde los fracasos se castigan y donde la política interna recompensa a los que no se mueven.

Las empresas que sigan optando por esa contradicción seguirán perdiendo a sus mejores personas, seguirán quedándose con iniciativas mediocres, seguirán escuchando «como siempre lo hemos hecho» en lugar de descubrir qué pueden llegar a ser.

Las que decidan, en cambio, crear genuinamente las condiciones, con recursos, con tolerancia, con patrocinio visible de la alta dirección y con protección contra los saboteadores internos, descubrirán que el emprendimiento interno es el activo más valioso que tienen disponible, mucho más cercano y accesible que cualquier nuevo talento externo.

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