Liderazgo centrado en la acción, una fórmula de éxito

El líder que apaga incendios todo el día nunca tiene tiempo de construir nada que no se queme.

Cuando atendemos lo que grita más fuerte y no lo que más importa

Como líderes de equipo, es habitual que trabajemos con muchas demandas al mismo tiempo y tengamos que priorizar para darle un orden lógico al trabajo, y sin embargo, una y otra vez, termina siendo la tarea, el problema o la persona que grita más fuerte quien se lleva toda nuestra atención, mientras que otras cuestiones, quizás mucho más importantes, quedan de lado o directamente se ignoran.

Es natural que esto ocurra, porque el día a día de cualquier liderazgo está lleno de urgencias legítimas, pero natural no significa obligatorio, y mucho menos útil, porque mientras atendemos lo que no deberíamos, dejamos de hacer, silenciosamente, lo que sí deberíamos estar haciendo.

Ese embrollo cotidiano, tan conocido por cualquiera que haya liderado un equipo alguna vez, es exactamente el problema que el modelo de Action Centred Leadership de John Adair viene a destrabar desde hace más de cinco décadas.

Adair, que desarrolló este marco mientras enseñaba en la Real Academia Militar de Sandhurst y luego como director del departamento de liderazgo de The Industrial Society, identificó tres áreas clave sobre las que todo líder debe enfocarse, y propuso un marco simple para mantenerlas en equilibrio en lugar de dejarlas libradas al azar de la urgencia del momento.

Un modelo para ordenar el rol del líder

Esta teoría se ubica entre los modelos de liderazgo funcional, y sostiene que la principal tarea del líder consiste en asegurarse de que todo lo necesario para las necesidades del grupo esté efectivamente atendido, lo cual la convierte, en el fondo, en un modelo de liderazgo al servicio de la propia gente.

Y aquí aparece algo que a primera vista puede resultar un poco extraño, porque si el trabajo del líder es facilitar la tarea de los miembros de su equipo, entonces el liderazgo, en sentido estricto, no recae únicamente en una persona, sino que se construye a partir del conjunto de comportamientos de todos los integrantes, incluido por supuesto quien ocupa formalmente el rol de líder.

Esta distinción marca una diferencia importante entre liderazgo y gestión, y pone el énfasis en cómo está siendo liderada la organización o el conjunto de tareas, más que en la formalidad del cargo que alguien ostenta en el organigrama.

Es una idea incómoda para quienes todavía asocian el liderazgo con la autoridad jerárquica, pero resulta enormemente liberadora para quienes entienden que dirigir un equipo es, sobre todo, un ejercicio de servicio sostenido en el tiempo.

Tres círculos que se sostienen entre sí

El modelo de liderazgo centrado en la acción suele representarse con tres círculos superpuestos, que identifican el desarrollo de tres elementos inseparables entre sí, la tarea, el equipo y los individuos.

Esa superposición no es un detalle gráfico menor, sino que transmite una idea central del modelo, y es que la tarea de mayor nivel, el gran objetivo que persigue cualquier organización, solamente puede ser alcanzada por el equipo en su conjunto y nunca por una sola persona actuando de manera aislada.

A su vez, ese equipo únicamente puede lograr una ejecución excelente si cada uno de los individuos que lo componen está completamente desarrollado en la función que debe cumplir, y esos mismos individuos, para sostener el esfuerzo en el tiempo, necesitan estar convencidos sobre el sentido de la tarea y sentir que pertenecen genuinamente a un equipo, porque solo así se mantienen desafiados y motivados.

Once puntos de trabajo para llevar a la práctica

La forma en la que este modelo termina ayudando en el día a día tiene que ver con una serie de puntos concretos sobre los que cualquier líder puede trabajar, comparándolos con su propia manera de actuar para ir haciendo los ajustes que hagan falta.

Todo comienza por la priorización, que implica establecer el orden de tareas y objetivos en función de la lógica de los procesos y del impacto real que tienen sobre la organización, y hacer que el equipo entienda los motivos detrás de esa priorización, de modo que ellos mismos puedan alertar cuando el líder empieza a desviarse por la presión del momento.

A eso se suma la definición, entendida como la capacidad de establecer objetivos claros que sean específicos, medibles, realizables, realistas y con tiempos definidos, siguiendo el conocido criterio SMART, y la planificación, que consiste en buscar alternativas para alcanzar esas metas con mente abierta y actitud optimista, sin dejar de definir planes de contingencia para cuando algo, inevitablemente, no salga como estaba previsto.

Una vez que la dirección está clara, entra en juego la información, mantener al equipo al tanto de lo que sucede, generar un clima adecuado y promover las sinergias que permiten sacar lo mejor de cada persona, junto con el control, que apunta a mantener bajo seguimiento lo que va ocurriendo para conseguir los mejores resultados posibles con la menor cantidad de recursos, y la evaluación, que implica analizar los resultados obtenidos, revisar sus consecuencias y definir cómo mejorar el rendimiento del equipo, incluyendo auditorías periódicas de la propia organización.

La motivación completa este segundo bloque, apoyándose tanto en motivadores externos como premios e incentivos, como en motivadores internos, la satisfacción genuina que siente cada persona al lograr algo que le importa.

El tercer bloque de este marco tiene que ver con dimensiones más personales del liderazgo, empezando por la organización, tanto propia como hacia el equipo, sostenida en una buena gestión del tiempo y en una delegación efectiva, y siguiendo por el ejemplo, entendido como el comportamiento personal que las personas bajo su responsabilidad terminan, tarde o temprano, emulando, para bien o para mal.

El conocimiento profundo del equipo, de las fortalezas, debilidades y motivaciones personales de cada integrante, así como del negocio mismo, sus convenios, sus formas permitidas y aquello que nunca debería hacerse, resulta imprescindible para tomar buenas decisiones, y finalmente aparece la practicidad, que aunque pueda sonar duro, implica separar del equipo a quienes resultan perjudiciales para el logro de los objetivos, de la misma manera en que conviene reunir, siempre que sea posible, a los mejores, para lograr una concentración real de esfuerzos de excelencia.

Preguntas para evaluar el estado de este modelo de liderazgo centrado en la acción en su organización

Como toda guía o marco de referencia, este modelo vale la pena tenerlo siempre a mano, y conviene revisarlo con honestidad de tanto en tanto para saber en qué punto se encuentra realmente cada organización.

• ¿Sus líderes priorizan en función del impacto real sobre el negocio, o terminan atendiendo casi siempre a quien reclama con más urgencia?
• ¿Los objetivos que se definen en su empresa cumplen realmente con los criterios de ser específicos, medibles, realizables, realistas y acotados en el tiempo?
• ¿Existe un sistema real de información y comunicación que mantenga al equipo al tanto de lo que sucede, o cada persona se entera de las cosas de manera fragmentada?
• ¿Se realizan evaluaciones periódicas del rendimiento del equipo, con auditorías que permitan detectar a tiempo dónde ajustar el rumbo?
• ¿Los líderes de su organización conocen en profundidad las fortalezas, debilidades y motivaciones de cada integrante de su equipo?
• ¿Existe la practicidad necesaria para separar a tiempo a quienes resultan perjudiciales para el logro de los objetivos, sin que esa decisión se postergue indefinidamente por incomodidad?

Un cierre necesario

Las respuestas a estas preguntas rara vez son cómodas, y está bien que así sea, porque ningún modelo de liderazgo sirve de mucho si se queda guardado como una teoría interesante y no se convierte en una práctica sostenida en el tiempo.

El liderazgo centrado en la acción no promete recetas mágicas ni resultados instantáneos, ofrece algo más valioso todavía, un marco simple y probado durante décadas para que cada líder deje de repartir su atención según quién grita más fuerte, y empiece a repartirla según lo que la tarea, el equipo y cada individuo realmente necesitan.

Ahora solo resta ponerlo en acción, confiar en que John Adair sabía lo que estaba definiendo, y aceptar que ese pasaje de la teoría a la práctica casi siempre se recorre mejor acompañado por una mirada externa que ayude a sostener el cambio cuando la urgencia del día a día, una vez más, intente ganarle la partida a lo que verdaderamente importa.

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