Los desafíos de gestionar el conocimiento en las organizaciones

La ventana de oportunidad del Siglo XXI

Luis Joyanes y Carlos Petrella

Setiembre 2012

SINTESIS

Este trabajo describe las organizaciones y su relación con la sociedad con perspectiva histórica, considerando que los cambios en las mismas no se producen de manera descontextualizada en cada sociedad. Como aproximación se analizan las teorías y modelos organizacionales dominantes durante el siglo XX para luego abordar los aportes de replanteo emergentes que se están afirmando desde comienzos de este siglo. Se expone cómo se desarrollan esos cambios a partir de un conjunto de condiciones especiales de partida y acontecimientos desencadenantes que están transformando las organizaciones, los grupos y las personas en general y gran parte de las relaciones políticas, económicas y sociales que se establecen entre ellos explícita o implícitamente.

El modelo burocrático y sus actualizaciones, constituyeron un conjunto de propuestas de fortalecimiento que se fueron consolidando durante el siglo XX hasta que algunas de sus limitaciones generaron un replanteo de la mano de una necesidad de mayor flexibilidad y capacidad de adaptación que reclaman insistentemente las demandas de una ciber-sociedad emergente. La “tercera ola” está abriendo canales de comunicación entre agentes, que difícilmente las grandes corporaciones mecanicistas legadas podrán limitar, como ocurriera en la segunda parte del siglo pasado. Es el momento de la Internet, las comunidades de práctica y las redes sociales como soporte de una nueva forma de administrar y de procurar gestionar la generación de valor y en especial, el conocimiento.

No es extraño entonces que aparezcan, replanteos sobre la naturaleza y alcance que los conceptos tradicionales de sociedad alfabetizada o más recientemente de sociedad del aprendizaje cada vez con más insistencia; lo que genera desafíos para los sistemas educativos, laborales e incluso para los sistemas de recreación y entretenimiento. Todo parece indicar que la concepción y desarrollo del conocimiento como factor de diferenciación estratégico de la sociedad, estará marcando de manera determinante a nivel global, el desarrollo competitivo de las naciones y a nivel intermedio, la capacidad productiva de las compañías cada vez con mayor intensidad, en las próximas décadas.

Precisamente ante estos fenómenos, el objetivo de este libro es mostrar los desarrollos conceptuales y los modelos relacionados con la concepción del conocimiento como instrumento para mejorar el desempeño competitivo de las organizaciones – sin que necesariamente se deba abandonar es espíritu cooperador – incentivando el desarrollo de cadenas de valor emergentes en las organizaciones, contrastando los modelos que están haciendo punta en las últimas décadas, con los modelos mecanicistas legados, que tantos buenos resultados dieron durante la primera parte del siglo XX de la mano del enfoque weberiano de administración, pero que actualmente muestran con más claridad, sus limitaciones. Las presiones productivas emergentes, demandan un cambio de enfoque.

Se presentan aspectos del marco de referencia conceptual, junto con ciertas evidencias de cambios en la forma de funcionamiento de las organizaciones que operan a escala global, regional, nacional, sectorial y de cada organización, de la mano de las capacidades que genera la sociedad de la información y el conocimiento, para desarrollar formas de estructuración y administración mucho mejores. Se exponen además ciertos aspectos prácticos más específicos relacionados con diferentes formas de abordaje de los desafíos que plantea la generación de conocimientos considerado aportes derivados de las lecciones aprendidas y de las mejores prácticas identificados en los últimos años.

Se ha producido – con la terminología de Khun – un cambio de paradigma en la forma de organización y funcionamiento de las organizaciones que comienzan un nuevo ciclo de desarrollo sostenido hacia la madurez basada en otras reglas de estructura y funcionamiento. La organización red, ya no es una idea teórica descontextualizada en busca de consolidarse. Hay cientos de organizaciones que operan así actualmente. Se ha generado como efecto colateral, una migración del mundo real al mundo virtual, para realizar operaciones de todo tipo, incluyendo explorar las posibilidades de las zonas de desarrollo próximo vigotskianas, capitalizando la potencialidad del aprendizaje en red.

Esta revolución se ha iniciado con la aparición de Internet en múltiples áreas de actividad que condicionan a las organizaciones y las personas en sus tareas del día a día. Los grupos de interés y las redes sociales, son algunas manifestaciones evidentes de que un cambio de grandes proporciones está desarrollándose. El estado moderno está cambiando en la forma de relacionarse con los contribuyentes. Los ciudadanos encuentran nuevas formas de hacerse oír. Las empresas replantean sus formas de desarrollo interno y su relacionamiento con el entorno, generando formas de aprendizaje en el trabajo y formas de relación con sus proveedores y clientes que eran desconocidas hace sólo un par de décadas, en un contexto explosivo de desintermediación.

La sugerencia derivada de este enfoque es plantear lo más claramente posible, las consecuencias de la aparición de nuevos aspectos culturales y tecnológicos muy relevantes, operando con sinergia de manera de que el conocimiento logre consolidarse como un factor fundamental del desarrollo productivo, que a su vez opera replanteando las demandas de la primera y segunda ola. Es necesario reorganizar la forma de producir y de comunicar conocimientos a todo nivel de la mano de la informática y las telecomunicaciones, en un mundo cada vez más interconectado e interdependiente, en el que hay que buscar caminos de integración productiva con mente más abierta y organizaciones más flexibles.

Este libro reúne integradamente el estado del arte sobre los requerimientos de la tercera ola y realiza algunas propuestas sobre cómo adaptarse a nivel del Estado, las empresas y las personas a un mundo cambiante, en el que las certezas parecen alejarse. Lo que queda claro es que hay que comenzar a convivir con la incertidumbre, apostando hoy más que nunca a que la capacidad de aprendizaje no sólo como una necesidad adicional entre otras, sino una exigencia de primer orden. Este replanteo puede llevarnos a abordar de la mejor manera posible los desafíos de aquello que todavía no sospechamos que podrá condicionar nuestro futuro en 5 o 10 años, más allá de los esfuerzos que hagamos para comprender las megatendencias y “acomodar el cuerpo” para adaptarnos.

Dedicatoria

A la Universidad Pontificia de Salamanca que ha acogido nuestros esfuerzos por arrojar un poco de luz en las sociedades de la tercera ola cobijándonos de manera desinteresada en su comunidad de estudio e investigación.

Luis Joyanes y Carlos Petrella

Setiembre del 2012

Índice

01 El punto de partida legado: el modelo burocrático ………..… 11

02 Una visión de la burocracia como forma de administración …….. 29

03 Planteo de los desafíos para facilitar el cambio ……….…………. 39

04 La necesidad de encarar la gestión del conocimiento …………… 53

05 Los “Modos” básicos para generar y utilizar conocimientos …… 67

06 Los “saberes” del conocimiento productivo………………………. 77

07 Factores que inciden en el desarrollo de las organizaciones …….. 87

08 La generación de nuevos conocimientos en las organizaciones …. 117

09 El impacto de los aspectos tecnológicos en el conocimiento ……. 137

10 Los principales desafíos para manejar conocimiento …………..… 151

11 El conocimiento compartido como clave de éxito ………………. 169

12 Las comunidades de práctica como respuesta para relacionarse … 197

13 Las redes sociales como una nueva realidad emergente ………… 215

14 Las dimensiones teóricas de la gestión de conocimiento …………225

15 Las mejores prácticas en la gestión del conocimiento …………… 233

16 La reacción de los gobiernos nacionales ante la tercera ola ……… 241

17 La consolidación de plataformas de soporte …………………… 255

18 La adaptación de las empresas ante la tercera ola ……………… 265

19 La visión del cambio centrada en las personas ………………… 275

20 Aportes sobre los pasos a seguir para facilitar el cambio ……… 283

21 El aterrizaje del conocimiento tácito en las organizaciones ……. 299

22 La incidencia del conocimiento en el desarrollo productivo …….. 317

23 Las megatendencias a tener presentes …………………………… 335

24 Principales hallazgos y conclusiones …………………………… 347

25 Bibliografía de referencia ………………………………………. 359

Tablas y figuras

Figura 4.1 Componentes de sociedad del conocimiento 57

Tabla 5.1 Comparación de las Características del Modo 1 y Modo 2 72

Figura 6.1 Cuatro dimensiones del conocimiento 84

Figura 9.1 Pasaje de segunda a tercera ola 144

Figura 10.1 Modelo de transferencia de conocimientos 159

Figura 10.2 Tres dimensiones del Capital Intelectual 163

Figura 12.1 Ciclo de reafirmación/recreación en los cambios 201

Figura 14.1 Aspectos relacionados con entidades de soporte 232

Figura 21.1 Aspectos relevantes del modelo 305

Figura 21.2 Aspectos a integrar en la interna del modelo 309

Capítulo 1

El punto de partida legado

En este capítulo se presenta el modelo burocrático como herencia recibida de la sociedad industrial de la segunda ola.

Es un modelo que está mostrando sus limitaciones ante los desafíos de la nueva ola basada en el conocimiento.

01 El punto de partida legado: el modelo burocrático

Lo que se puede conocer y hacer en una organización está fuertemente condicionado por las estructuras, los procesos y la conducta de los agentes que desarrollan las actividades relevantes. Consecuentemente, es importante comprender los modelos y prácticas relacionados con determinadas formas de organización y funcionamiento. Sobre todo aquellos modelos y prácticas que han tenido su relevancia e impacto en lo que hoy son nuestras organizaciones. De allí la necesidad de comprender el modelo burocrático de organización, desde las raíces de la concepción de Max Weber pasando por sus posteriores adaptaciones, considerando las organizaciones reales que lo utilizan, hasta llegar a nuestro días.

Para comprender la realidad actual de nuestras organizaciones, es necesario apreciarla con perspectiva histórica, rescatando los modelos y prácticas legadas pero por supuesto, sin dejar de tener presentes las necesidades de cara al futuro. Por eso es que hay que prestar atención a los modelos mecanicistas que históricamente han ayudado a construir las grandes organizaciones públicas y privadas de hoy en día, permitiendo superar los modelos organizativos feudales que históricamente las antecedieron y que en muchos casos con buenos disfraces, permanecen presentes en algunas burocracias weberianas que se han desviado de su deber ser original y se han anquilosado, tomando lo peor de los dos mundos sin rendir cuentas como era de esperar, según sostenía Max Weber.

Además, es necesario tener bien presente que los cambios en las organizaciones contemporáneas que conocemos no se producen de manera descontextualizada en la sociedad en que fueron creadas. Esos cambios se generan a partir de un conjunto de condiciones especiales de partida y acontecimientos desencadenantes que transforman las organizaciones, los grupos y las personas en general y gran parte de las relaciones que se generan entre ellos. Algunos factores son circunstancialmente determinantes para que se produzcan cambios en las organizaciones. Entre ellos figura de manera importante la forma en que se atenderá la problemática mecanicista burocrática frecuentemente asociada con la ineficiencia, sobre todo en las organizaciones públicas estatales.

La metáfora de una organización funcionando como una máquina es una poderosa imagen que genera en los aspectos esenciales de su comportamiento, una visión “rutinizada” y predecible de su funcionamiento (Morgan, 1997: 11 y siguientes) La idea de reproducir eficientemente el pasado para garantizar el éxito en el futuro, es una de las más fuertes creencias que sobrevuelan en el enfoque mecanicista de la concepción de las organizaciones y en los fundamentos del modelo burocrático de Weber. Esta visión es muy fuerte porque opera exitosamente cuando el pasado, el presente y el futuro no muestran rupturas significativas; pero evidencia sus limitaciones cuando se generan innovaciones que amenazan los modelos de negocios existentes y la viabilidad de las organizaciones que los sustentan.

Estudiar la forma de conservar el estado histórico de lo que tecnológica y económicamente se ha logrado, es una posible forma de concebir y ejecutar determinado negocio en un contexto político, económico y social específico. ¿Cómo debería analizarse el mantenimiento eficiente de la historia pasada para conservarla en el futuro? Sin duda, a partir de un modelo que recoja de la mejor manera posible una forma de funcionamiento muy estructurada y mecanicista. Pensando en ello, la propuesta teórica que se ha adoptado para modelar esta concepción de la realidad considera como eje el modelo weberiano de organización. Sobre estas bases de procurarán comprender e interpretar las estructuras y los procesos que generan continuidad en el marco de un conjunto valores, reglas y patrones de éxito característicos.

Este modo de conservación racional y mecánica del status quo en las organizaciones es conocido globalmente en la actualidad de manera genérica como “burocracia”.

La burocracia – como base del sistema moderno de producción industrial – tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento buscando opciones para mejorar la articulación del ideal de vida cristiana, con la necesidad de generación de riqueza. Específicamente, Max Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó “ética protestante”: el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos que gradualmente se secularizaron.

En este marco conceptual – que todavía sigue evolucionando – es que se plantea el modelo burocrático de las organizaciones a partir de la “propuesta teórica” básica de Weber sobre la estructura y funcionamiento de las burocracias y los aportes de Merton, Selznick y Gouldner, que han evaluado críticamente la forma burocrática clásica propuesta originalmente. Más allá de las propuestas pos-weberianas, la burocracia continúa caracterizando a un tipo de organización fundamentalmente mecanicista y racionalista, que ha sido el soporte del desarrollo de grandes organizaciones durante buena parte del siglo XX fundamentalmente en el ámbito del Estado pero también en el ámbito privado. Complementariamente se aportan las ideas de Merton referidas al “alcance medio” en relación con grupos de referencia, para analizar ciertas singularidades puntuales.

La construcción del modelo burocrático surge a partir de la búsqueda de las características comunes de las organizaciones formales. Weber acuñó el término “burocracia” para identificar las organizaciones que poseían esas características. La burocracia resultaba un factor indispensable para administrar una organización compleja en una sociedad moderna abordando los desafíos de estandarización de la industrialización. Por supuesto que Weber reconocía que el funcionamiento de la burocracia crea “atrancos e inconvenientes”, pero creía que este era el precio para poder contar con una organización racional y eficaz. Y este equilibrio tiene las ventajas de: mejorar la efectividad con la que se consiguen las metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al más bajo costo y además se controla mejor la incertidumbre, al regular a los trabajadores, a los proveedores y a los mercados a partir de reglas formales conocidas.

La teoría burocrática se genera como una alternativa de mejora a la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, que operaban como pares dialécticos que revelaban visiones extremas (mecanicistas y humanistas) sobre el funcionamiento de las organizaciones. La alternativa de enfoque intermedio generó una propuesta mas completa para analizar problemas de estructura y de funcionamiento en las organizaciones. En esa línea se desarrolló un modelo de organización racional aplicable a todas las formas de organización humana, que respondía de manera adecuada a los problemas de escala de las grandes organizaciones con varios niveles jerárquicos y complejas relaciones entre las personas. La burocracia creó un modelo para que los diversos agentes con intereses a veces contrapuestos, pudiesen ser dirigidos y controlados eficientemente.

El modelo burocrático como fuera concebido por Max Weber (1999) constituye un pilar fundamental de la teoría tradicional de la organización moderna para impulsar los grandes procesos administrativos en los sectores industriales pero por sobre todo, en los servicios públicos administrados por los gobiernos nacionales o locales operando en la órbita del Estado. La teoría de Weber se asemeja a la teoría clásica de la organización, en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización, como también en el predominio de la organización industrial, proponiendo una solución al problema con un enfoque centrado en el producto (bien o servicio entregado) como propuesta de estructurar a la organización para que vuelque de manera previsible y estandarizada, los resultados de su trabajo productivo a la sociedad.

Ambas teorías presentan ciertas diferencias. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control, la asignación de autoridad y responsabilidad, el número de niveles jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de sustento formal de la organización. En cuanto al método, los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que por su lado, Max Weber plantea un esquema inductivo. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial, mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general más amplia de la organización social y económica. Finalmente la teoría clásica presenta una orientación normativa, prescriptiva, mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa de las formas “mejores” de funcionamiento que se proponen como referencia idealizada.

El modelo burocrático según Heckscher, genera determinados comportamientos de los agentes que contribuyen a mantener el statu quo imperante en cada organización. Entre ellos son muy importantes para establecer patrones de conducta en cuestiones como el enorme peso adjudicado a la racionalidad de las estructuras y procesos elaborados en el pasado, con esferas de obligaciones y autoridad previamente establecidas en todos los niveles. Las estructuras de control burocrático aseguraban que las personas realizaran las tareas previamente especificadas sin apartarse de lo prescripto. Taylor los dijo claramente: ”Cualquier mejora que el trabajador haga en el sistema, será fatal para el éxito”. Consistentemente: “Sólo los que ocupan los niveles superiores del escalafón jerárquico tienen la visión del sistema lo bastante amplia para juzgar si una “mejora” es realmente mejor.” (Heckscher, 1996: 35)

La idea de burocracia planeada por Weber es interesante para poder situar el desarrollo de los modelos empresarios de mantenimiento del status quo, que generan puntos de apalancamiento para que no se puedan generar transformaciones que no son programadas y debidamente controladas, o para que por lo menos realizar esos cambios sea extremadamente complicado. El modelo burocrático estatal – y los agentes que operan con sus reglas de juego pre-establecidas – ha estado presente como la opción sistemática más fuerte para trancar o obstaculizar las posibles alternativas transformadoras del propio Estado por muchos años. Curiosamente se presenta explícitamente el cambio como discurso políticamente correcto, pero en los hechos, prácticamente inocuo para transformar las burocracias.

Paradójicamente ante las crisis sufridas en los últimos años, cambiar es más que necesario. Se ha tornado imprescindible.

La burocracia es – siguiendo la primera vertiente relacionada con aspectos de estructuras y poder – una forma de organización humana que se basa fundamentalmente en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. En sociología, la burocracia es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, división de responsabilidades, jerarquía y relaciones impersonales. El término “burocracia” – partiendo de las características señaladas precedentemente, puede referirse genéricamente a cualquier tipo de organización, y no requiere personalizaciones muy grandes, de un contexto a otro. Las características fundamentales son las mismas y no difieren conceptualmente mucho, de un caso a otro.

También se asocia el concepto de burocracia – abordando la segunda vertiente – con la influencia excesiva de los empleados públicos en los negocios del Estado. En términos más generales, se trata de la generación de una elite que forman los empleados ya sea de la empresa privada o del estado, que desarrollan tareas administrativas y organizacionales en general ajenas a la producción y comercialización en ámbitos de competencia. La acción del burócrata se caracteriza por la racionalidad de las decisiones, la impersonalidad de su gestión, su tendencia a encarar lo rutinario y la centralización muy fuerte de su autoridad. Características que estructuralmente se fomentan en un contexto de tareas repetitivas fuertemente normadas y orientadas en lo referido a los criterios de evaluación, mucho más a la función que al resultado.

Por su parte, Michel Crozier (1969) ha estudiado también detenidamente el fenómeno de la burocracia, pero lo ha hecho desde una perspectiva conceptual diferente, realizando un aporte interesante. No presenta la burocracia como una estructura organizacional racional donde los procesos están establecidos de manera predeterminada, sino como una entidad donde se desarrollan continuas interacciones entre los participantes las cuales toman la forma de juegos donde – en defensa de sus propios intereses y necesidades – las personas toman las decisiones que estiman más convenientes. Esta perspectiva ofrece un ámbito y orientaciones diferentes para comprender la problemática de la relación de los diferentes agentes en una organización. Las ideas precedentes son más cercanas al enfoque de Charles Heckscher (1996).

Los juegos de poder en las organizaciones son a su vez, bastante desconcertantes porque no son explícitos y a veces desafían aspectos normativos. Para Michel Crozier (1969) las organizaciones burocráticas son entidades que en sus juegos de poder se asemejan a la definición que Eric Gaynor Butterfield (2006) hiciera respecto de cómo se relacionan los tres niveles jerárquicos principales que operan dentro de ellas: “Los gerentes miran hacia arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan … y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas” (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina año 1999). Por su parte Charles Heckscher (1996) habla de “modelos de lealtad” que trascienden a las estructuras y procesos formales.

La burocracia concebida por Max Weber se basa en 1) La formalización (tanto de las normas como de los procedimientos) y 2) La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad). Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que Weber llama “la racionalidad formal”, origen del “orden legítimo” que han de establecer las normas jurídicas. Weber, a través de su conocida trilogía, establece que la legitimidad puede ser “carismática” (se basa en la santidad, heroicidad o en otras cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), “tradicional” (deriva del carácter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y “racional” (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento jurídico). Para Weber, el ejemplo máximo de racionalidad como valor organizacional idealizado lo constituye la “organización burocrática”.

La impersonalidad es la regla general para encarar la toma de decisiones, de modo que los intereses y sentimientos personales quedan parcialmente relegados a la vida privada, fuera de la organización. En la organización se estimula la especialización para las distintas tareas. El trabajo que debe ejecutarse se reparte en una división claramente establecida del trabajo y la gente se entrena para especializarse en ejecutar esa tarea, es la forma más eficiente de hacer un trabajo. Deben estar separados los trabajadores de la propiedad de los medios de producción y de los recursos materiales que manejan. Finalmente, las recompensas y promoción con base en el mérito, donde las personas deben saber que su trabajo será bien remunerado con el fin de que entreguen sus mejores esfuerzos a la organización.

Los objetivos que se buscan con estas características del modelo es la máxima eficacia con el menor coste posible, esto tuvo su correspondencia en el mundo laboral, las teorías del Taylorismo, organización científica del trabajo; y en las cadenas de montaje de las fábricas de Ford Motor Company. Por supuesto que el modelo admite variantes. Las organizaciones formales varían según se acercan a este tipo ideal de Weber, según el tamaño, la complejidad de la organización, la centralización del control y el rango de objetivos. Los sociólogos creen que esto se debe a que el entorno afecta a la estructura de las organizaciones. Este modelo basado en la rutina y la estandarización ha sido funcional para desarrollar la administración de la producción masiva propia de la segunda ola.

El modelo básico de Max Weber es precisamente aquél que se ajusta mejor a las caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es burocrático o bien tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad y no las causas indeseadas de un comportamiento burocrático, que operan como limitantes en el modelo original. Tales características son en parte, la consecuencia del desarrollo de las economías monetarias, el crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno contemporáneo y el desarrollo de la aparente superioridad técnica comparativa del tipo burocrático de administración.

Si todas las anteriores características fueran modelables y ajustables a cualquier estructura de organización, entonces la burocracia sería un esquema perfecto de estructuración y funcionamiento. De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas teóricas de la burocracia como modelo son las siguientes: Racionalidad, Precisión en el trabajo, Rapidez en las decisiones, Uniformidad de rutinas y procesos, Continuidad de la organización, más allá de las personas, Reducción de fricciones personales, Unidad de dirección, Disciplina y orden, Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias, Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa, Eficiencia y productividad y competitividad entre otras.

Sin embargo, el modelo ideal planteado en los orígenes por Weber, genera algunos problemas entre la permanencia de estructura formal mecanicista y los deseos y aspiraciones personales de desarrollo de los propios agentes. “La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difícil de mantener. Esto genera una fuerza entrópica con tendencia a la destrucción, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevenga lo que suele llamarse «disfunciones de la burocracia”. Limitaciones que los modelos mejorados y adaptados posteriores a la propuesta original de Weber, han buscado atenuar y que analizaremos más adelante.

En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrático, la forma de estructurarse y funcionar tiene repercusiones sobre los objetivos de la institución y las conductas de las personas, no sólo las internas sino las que operan en la frontera. La burocracia se auto-concibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de técnica de procedimientos, división de tareas, coordinación y comunica­ción) para la consecución de los fines comunes. Ese “perfeccionismo” del sistema descrito por Weber ha sido malentendido como si el mismo sociólogo lo elabora a-críticamente, cuando pueden analizarse también sus debilidades.

Este modelo que aporta estandarización e impersonalidad es más valorado en las organizaciones que buscan el amparo de la rutina estabilizada, en sus operaciones. Funciona condicionando la manera de trabajar internamente y la forma de relacionarse con el entorno, procurando generar certezas sobre lo decidido y actuado. Tiene su impacto sobre la conducta de los agentes y su postura respecto de qué pensar y qué hacer dentro de la organización y en los vínculos de sus agentes con el resto de la sociedad. Genera además condicionamientos sobre la información y conocimientos administrados estableciendo determinadas pautas sobre la forma de decidir y actuar. Pautas que no siempre son consistentes con los propósitos declarados por los propios administradores.

La burocracia presenta funcionando en la práctica, tendencias a independizarse y dejar de ser un medio – como originalmente lo había pensado Max Weber – generando un objetivo interno asociado con su propia esencia y supervivencia. Eso puede resultar incluso de su perfección técnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de dominio. Se atiende ahí más a la estructura que a los objetivos del conjunto, para los que aquella debía ser un mero medio. El aparato burocrático puede incluso estar dispuesto a colaborar con cualquiera que circunstancialmente sepa llegar a tener poder sobre él. Lo que es en definitiva un mecanismo de defensa para reforzar la continuidad del modelo, más allá del objetivo teórico de mejora de la eficiencia, que originalmente lo sustentaba.

Paradójicamente, cada una de las disfunciones del modelo está siendo derivada de cada una de las características idealizadas por Weber en su construcción teórica, cuando estas operan de una manera racionalmente imprevista, por lo menos previamente (desde una perspectiva idealizada). Se destaca un exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que “las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios”. Los medios se vuelven fines. También y especialmente en las organizaciones públicas: un exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos y a veces los tornan disfuncionales.

Otro factor que distorsiona es la despersonalización de las relaciones entre los agentes del sistema burocrático. El modelo desatiende el hecho de que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. Tal vez – pensando en el modelo público uruguayo – la expresión más aguda sea la resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de “siempre lo mismo”, no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.

Como factor agravante la burocracia desarrolla la categorización extrema del proceso de toma de decisiones, que opera en sucesivas instancias que despersonalizan los procesos de toma de decisiones que van haciéndose cada vez más anónima. Precisamente, la rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede necesariamente así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto que se trata. Esto crea un modelo en el que la ocupación de un puesto legitima por si misma la toma de decisiones, sean estas adecuadas o inadecuadas, siempre que se atengan a las formas burocráticas pre-establecidas.

También – y de manera complementaria con lo anterior – se pone en evidencia en las burocracias una adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que Gérard Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis ocupacional». (Merton, 2002: 277) En todos los casos, las denominaciones empleadas precedentemente muestran efectos no deseados de la estructuración y la estandarización a ultranza en una organización que Robert Merton denomina “incapacidad adiestrada”. Esto es un comportamiento mecanicista disfuncional.

A nivel formal se hace muy notoria la exhibición de muy diversas señales de autoridad funcional como forma de legitimación en la organización. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería entre otros, indican quienes son los “jefes”. Además se incrementa la dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Esta simbología generada internamente, está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes, expresadas en forma de necesidades y/o deseos generados desde el “exterior” del sistema, cuyo impacto espera poder controlar.

Los afectados por el desempeño del modelo, son en general los mismos dominados por dicho aparato burocrático. Weber se plantea el problema desde una perspectiva histórica. Superando formas anteriores de dominio, en la racionalización y burocratización no sólo se realiza una nueva forma de dividir tareas, sino también se busca una objetivación y racionalización de los procesos que se liberan de su anterior vinculación a la individualidad de aquel que detenta el dominio. La burocracia descarta el elemento personalista del dominio gracias a la generosidad del señor, ‘arbitrariedad’ en su ejercicio del poder y se liga su ejercicio a reglas formales, tal como sucede en la jurisprudencia. El ciudadano deja de depender de un señor individual, pero cae en la dependencia generada por reglas formales, o por su aplicación formalizada.

El efecto de la burocracia estatal se caracteriza por un dilema: la objetividad y previsibilidad de la acción burocrática como su punto fuerte, puede ser percibido por los propios afectados de manera negativa. La propaganda de que se actúa racional y objetivamente puede enmascarar simplemente el que se está trabajando en favor de un grupo de intereses (los lobbies ante los poderes del Estado que ha estudiado detenidamente Zurbirggen (2005). Estos hábitos reducen la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes para poner esfuerzos en la relación con los poderes públicos. Al presentarse cualquier tipo de presión externa, el administrador se preocupa más por la relación con el funcionario público que puede afectarlo y puede dejar en segundo lugar el problema del proveedor o cliente de su giro, que tiene menos impacto sobre su futuro.

Es necesario percibir donde se traslada el foco de atención organizacional en el modelo burocrático. La estructuración teóricamente deseada por el modelo burocrático de Weber tiene que ver con la necesidad de lograr una mayor eficiencia en la organización, no con su eficacia con que se desarrolla, ni con la relación con el entorno tan demandante en las últimas décadas. La base de la fortaleza burocrática y los cuestionamientos, devienen de la dinámica del cambio no planificado que plantea el entorno y que las compañías ya no pueden controlar a su antojo. La burocracia abrazó la estructuración y la estandarización como soporte, lo que generó dificultades para actualizarse al ritmo requerido por el mundo empresarial moderno.

La clave del sustento burocrático es que la eficiencia de una organización que está menos estructurada es en general menor, en comparación con la entidad organizada burocráticamente, por lo menos en actividades de escaso grado de generación de conocimiento. Sin embargo, como contrapartida esa misma estructuración burocráticamente construida no está necesariamente relacionada con su eficacia. Eso es con su capacidad de adaptarse para hacer lo que hay que hacer. A partir de estos temas relacionados con la eficacia, se han construido mucho modelos burocráticos alternativos siguiendo las ideas fundamentales de Max Weber, pero tratado de conjurar sus debilidades y los efectos no deseados de la estructuración y la estandarización.

Capítulo 2

Crítica a la burocracia

En este capítulo se presenta un análisis crítico de burocracia, considerando sus limitaciones y posibilidades ante los desafíos de la sociedad emergente de la tercera ola.

02 Una visión crítica de la burocracia como forma de administración

La burocracia evoca en términos populares percepciones de lentitud, pesadez y rutina en las actuaciones administrativas. Queda frecuentemente asociada con la complicación de procedimientos, con la inadaptación a las exigencias que se deberían satisfacer y finalmente, las frustraciones consiguientes en las personas que las componen o que deben utilizar sus servicios como clientes o ciudadanos. (Crozier, 1969: 12) Se estudió su regularización y normalización. Específicamente se veía a la burocracia (sobre todo la pública) como una “enfermedad de la Administración” a la que había que encontrar ciertos remedios de la mano de los “domadores de la burocracia”. Domadores que reaccionan ante “la forma dominante de poder de las chimeneas” procurando crear “organizaciones posburocráticas” realmente revolucionarias en todos los ámbitos en que las mismas fueran necesarias (incluyendo el mundo empresarial, la sociedad civil o la Administración pública). (Toffler, 1998: 203)

Actualmente – considerando las necesidades del mundo moderno – el proceso burocrático no se ve ya como algo fuertemente estático y muy rígido. El proceso burocrático es percibido como un modelo estable por definición, que busca siempre el equilibrio establecido en su esencia, pero que al hacerlo ocasiona tensiones y conflictos entre los agentes. La organización es reconocida como un sistema que tiende a la estabilidad, pero con eventuales discontinuidades. Desde su presentación conceptual, el modelo burocrático ha generado un proceso evolutivo que va creando nuevas adaptaciones a un contexto cambiante en el que el medio ejerce mucha más presión sobre el sistema que hace unos años. No existe actualmente un tipo único de burocracia, sino una infinidad de tipos que van desde el exceso de burocratización, hasta la ausencia de burocracia en un continuo que muchos perciben con un enfoque situacional.

Para representar la idea del funcionamiento de un modelo de este tipo se plantea: “La rueda operativa (que) simplifica la visión de empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella. Este gráfico no depende del tamaño de la empresa dado que, según éste, las únicas variaciones serán las personas que ejecuten cada función y su forma de desarrollo. El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no se detenga y gire lo más rápido posible.” (De la Iglesia, 2006) Se trata en su esencia, de un esquema reduccionista de representación de las grandes funciones de la organización que operan sobre la base de un centralismo exacerbado que busca la “previsibilidad racionalizadora”.

Esta forma de organizar mecánicamente un sistema empresario – sostiene Gabriela de la Iglesia – se consolida y permanece en la forma de pensar de las personas que integran el propio sistema y de esa manera se realimento su funcionamiento, a veces disfuncional. Cuando las organizaciones se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione, se generan estructuras de reinos (en muchos casos conocidos como feudos o nichos) donde cada área se limita a cumplir el objetivo específico para el cual fue creada. Lo que fortalece un modelo mecanicista de planificación compartimentado el desarrollo de las grandes funciones clásicas de la organización. De esta forma, un modelo conceptual del funcionamiento llevado a la práctica refuerza a la larga un determinado modelo de pensar y de actuar de los agentes.

Para la opinión pública, la burocracia implica en general lo contrario que planteaban Max Weber y sus defensores. A partir de muchos ejemplos que desnudan ineficiencias del aparato se han generado asociaciones de la burocracia con un modelo que fatalmente debe ser rígido, ineficiente, inhumano, mecanicista, lento y antieconómico. También se plantea que eliminar – de las tareas de la organización – cualquier aspecto del plano humano es contraproducente para su funcionamiento. Esto ha generado múltiples críticas a la perspectiva burocrática tradicional. Es importante acotar que aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal en las organizaciones, no la incluyó en su tipo ideal de burocracia. La organización burocrática es ciertamente influenciada por factores unidos al comportamiento humano, que no fueron tomados en cuenta por el autor.

La teoría burocrática presenta algunas debilidades que tienen su origen en los fundamentos de su propia concepción mecanicista, que según Max Weber sería una de sus fortalezas. “Pero la concepción weberiana – según Gómez Bahillo (2001: 2) – resulta insuficiente para el funcionamiento de las organizaciones públicas modernas debido a la rigidez de sus actuaciones, al excesivo formalismo en el análisis y resolución de problemas, a la toma de decisiones vinculadas excesivamente al reglamento… Se trata de un sistema cerrado con dificultad de innovación y reacio a afrontar, con la rapidez necesaria, los cambios que se producen en los sistemas políticos y económicos de las sociedades desarrolladas.” Es un modelo que especialmente muestra mayores debilidades cuando los entornos cambiantes plantean exigencias de adaptación.

Siguiendo al mismo autor: “La organización burocrática responde a un sistema de producción en masa, con un nivel tecnológico relativamente escaso, por lo que debido a los cambios socioeconómicos que ha experimentado la sociedad, su grado de respuesta y de eficiencia es reducido. El modelo burocrático, útil durante la fase de consolidación y expansión del sistema capitalista, resulta insuficiente en el actual contexto económico y social.” Esto último es debido a que se requieren instrumentos de gestión que sean más flexibles para adaptarse a las condiciones más cambiantes de contexto, que a su vez tienen mayor influencia en las internas de cada organización que hace unos 50 o 60 años.

Estandarizar a ultranza determinadas formas de actuar, muchas veces genera a su vez, formas de funcionamiento que terminan perjudicando a las organizaciones. “La falta de eficacia, que con frecuencia encontramos en el procedimiento administrativo, suele deberse a que las mismas técnicas y elementos utilizados resultan, en ocasiones, contraproducentes y provocan un efecto contrario al previsto. Bien debido a las circunstancias o bien al mismo contexto en el que la actividad se desarrolla, ya que con frecuencia no suele tener en cuenta las peculiaridades del mismo. Se quiere asegurar una respuesta de carácter general, objetiva e igual para todos, a través de un cumplimiento estricto del reglamento.” (Gómez Bahillo, 2001: 3)

La estandarización de los productos puede generar rigidez en los procesos, limitando la capacidad de adaptación. “La rigidez en la aplicación de la norma produce dificultades tanto en la organización como en las relaciones que ésta mantiene con sus administrados o clientes. Las reglas son esenciales para garantizar un trato igualitario e uniforme, evitando la intromisión de intereses y simpatías personales del funcionario, y pueden contribuir a aumentar la rapidez en la resolución de los problemas y cuestiones planteadas. Pero una exagerada e inadecuada imposición de las mismas conduce a la inflexibilidad y rigidez, generando el efecto contrario al deseado, especialmente en aquellos casos en los que debido a su carácter insólito, no es posible la aplicación de la norma establecida.” (Gómez Bahillo, 2001: 3)

La idea de estos modelos de referencia de organización es que los sistemas sociales- cuando están estabilizados – operan en general reproduciendo la realidad mediante procesos mecanicistas, sin necesidad de provocar rupturas. Se generan previsiblemente de esta manera, estructuras formales fijas y procesos altamente predecibles y continuos, que tiene como objetivo mantener la eficiencia de cada sistema, según los criterios internos que usualmente ella misma establece. Eso es “hacer las cosas bien” utilizando el encuadre definido previamente y muchas veces escasamente aceptado por imperio de las circunstancias. También estas prácticas generan circuitos perversos de influencias para mantener el status quo, aunque eventualmente ya no responda a la realidad circundante.

Como variante renovadora para generar un cambio en el modelo, es importante considerar aquellos enfoques teóricos que complementan la racionalidad limitada de los actores, con la influencia que la cultura organizacional genera sobre el comportamiento individual de los agentes. Los diferentes agentes en las organizaciones no actúan aisladamente respecto de su cultura, ni siguen de forma automática las normas existentes en una sociedad. Mantiene ciertas normas individuales que los caracterizan como personas (centros de libertad ante su contexto y circunstancias). De este modo, para superar el dilema entre la intencionalidad individual y los condicionantes estructural-funcionalistas, el estudio se apoya en el enfoque de redes de políticas públicas y el institucionalismo centrado en los actores que aporta una nueva vertiente en la forma de comprender los comportamientos individuales en una organización. (Scharpf, 1997)

Los insumos teóricos sobre aspectos institucionales, proporcionan una parte del sustento para analizar funcionamientos sistémicos más complejos como los entramados políticos institucionales que se gestaron en países latino-americanos, incluyendo análisis de procesos de conservación y cambio. Una institucionalización que tiene como ejes un fuerte contenido administrativista junto con el peso adicional del clientelismo político, que se potencia con la burocracia. Los insumos teóricos que plantean opciones de funcionamiento en red también proporcionan otra parte del sustento para analizar comportamientos sistémicos más complejos en los cuales los grupos de práctica y las redes sociales empiezan a penetrar las estructuras formalistas y ritualistas propias del funcionamiento burocrático tradicional, sobre todos en las organizaciones públicas.

Las críticas al modelo legado no siempre se realizan con cierta apertura de miras respecto de los factores incidentes. La opción simplificadora de endilgarle a los administradores o a los empresarios, toda la carga del desarrollo de estos fenómenos de desarrollo burocrático disfuncional (administrativísimo y clientelismo) en los servicios públicos, es desconocer la relación sistémica entre las instituciones, los agentes y el contexto. Un contexto en el que las reglas de juego que establecen los gobiernos, tanto explicita como implícitamente importan mucho, pues pueden favorecer el desarrollo de conductas empresariales emprendedoras o el desarrollo de conductas empresariales rentistas. El peso relativo de cada escenario de desarrollo empresarial, tiene mucho que ver en las decisiones que finalmente tomas los empresarios en sus organizaciones.

A pesar de ciertas funcionalidades no deseadas uniformemente presentes y de las singularidades de cada cultura, el modelo burocrático sigue generando aportes esclarecedores, sobre todo para entender los mecanismos de conservación del status quo en una sociedad. Mirado en perspectiva histórica en muy diversos contextos, el modelo burocrático clásico permite analizar especialmente los períodos de estabilidad de las instituciones, en los que los valores y las reglas prevalecientes funcionan adecuadamente, para solucionar los problemas existentes en la sociedad. También constituye una muy buena aproximación para comprender las fortalezas y debilidades de las Administraciones Públicas a escala global.

En la medida que las sociedades se organizan, son más claros los roles de cada uno de los agentes en los procesos de construcción de valor. No es extraño entonces que comiencen delinearse estructuras con determinados patrones de funcionamiento. “Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad definidas con claridad en las que, idealmente, cada serie de acciones está funcionalmente relacionadas con los propósitos de la organización. En esa organización está unificada una serie de empleos, de posiciones jerarquizadas, a los que son inherentes numerosas obligaciones y privilegios estrictamente definidos por reglas limitadas y específicas. Cada uno de los empleos contiene una zona de competencia y de responsabilidad que le son atribuidos”. (Merton, 2002: 275)

Para lograr consolidar estas formas sofisticadas de funcionamiento social y sobre todo, en contextos los que se requiere eficiencia en el manejo de los recursos humanos y materiales, es necesario lograr cierto grado de estabilidad y uniformidad en los patrones de acción, de manera que el funcionamiento colectivo se imponga sistemáticamente sobre las improntas individuales. Por supuesto que esto puede realizarse con un conjunto de reglas empíricas sobre estructuras ideales y mejores prácticas que se impongan por el peso de la autoridad o con el poder de las costumbres. Sin embargo, sería mejor poder utilizar un modelo conceptual de referencia y una teoría que respalde estas formas de analizar y actuar sobre la realidad. Ello contribuiría mejor a entender la realidad en el marco de una aproximación teórica de las organizaciones.

Robert Merton (1964) analiza patrones de adaptación en las organizaciones como la “conformidad”, el “ritualismo” y la “retracción”. También considera por contraposición patrones como la “innovación” o la “rebelión”. Considerando la totalidad de estos patrones equilibradamente, establece una relación con las metas culturales y medios institucionalizados. Específicamente menciona mecanismos de adaptación a las “metas culturales” (especialmente la meta de ser exitosos) y mecanismos de adaptación a los “medios institucionalizados”.

Si bien muchos de los patrones identificados por Merton suelen estar presentes en las organizaciones en general, esta tipología representa según Hubert Blalock (1988: 43) una reducción o simplificación en varios sentidos entre los que aporta que: sólo se mencionaban dos variables subyacentes (adaptación a metas culturales y adaptación a medios institucionalizados). En particular la incidencia de la adaptación siguiendo a Blalock, genera dificultades porque puede incluir grados variables (incluyendo la indiferencia). Por ello Blalock considera que el espectro a contemplar debería ser más amplio.

Para complicar al abordaje, las adaptaciones (cualquiera que sean) no tienen un marco de referencia preciso, porque los factores de producción sustantivos van cambiando. Por ejemplo en un marco de tercera ola, los grandes desafíos para encarar transformaciones sobre los factores productivos fundamentales se plantean a partir de los condicionamientos sobre que información y conocimientos administrados que el modelo estimula desarrollar y los que inhibe desarrollar.

Este aspecto no es menor porque la tendencia a la estandarización y la estructuración genera condicionamientos y limitaciones sobre la manera de trabajar dentro de la organización y con su entorno. La cooperación entre los agentes y la reciprocidad en las acciones están muy influenciadas por los aspectos formales que establecen los trámites preestablecidos con la información y el conocimiento. La conducta de los agentes burocráticos tiene una tendencia a la formalización y por lo tanto a la validación de determinadas formas de actuar respecto de qué información debe ser considerada y qué conocimiento es relevante para tomar decisiones.

La “previsibilidad racionalizadora” que fuera tan elogiada en otros tiempos, ahora genera condicionamientos indeseables que quitan flexibilidad a las estructuras y a la forma de actuación de los agentes. Las organizaciones del siglo XXI se ven ante desafíos diferentes que las del sigo pasado. Los cambios aparecen como conceptualmente inevitables, pero los procesos de transformación pueden ser rápidos o lentos, según las condicionantes económicas, políticas y sobre todo culturales de cada país, o incluso de cada sector de actividad. Los procesos deben atender entonces las singularidades de cada caso con un enfoque situacional.

Capítulo 3

Desafíos para facilitar el cambio

En este capítulo se presentan los desafíos para generar cambios a partir de la actual sociedad predominantemente burocrática y mecanicista.

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03 Planteo de los desafíos teóricos y prácticos para facilitar el cambio

La futurología es una ciencia que está ganando gradualmente su lugar de reconocimiento académico y profesional en la comprensión sistemática de los escenarios futuros. Alvin Toffler y su esposa Heidi (1998 y 1999) fueron los primeros intelectuales que anticiparon el arribo de la era de la información y de la sociedad del conocimiento, a finales del siglo XX. Sus análisis sobre las nuevas tecnologías y la manera en que impactan a los negocios, los gobiernos, las familias y las personas, se han convertido en best seller mundiales y han sido traducidos a decenas de idiomas.

Algunas tendencias transformadoras en los sistemas productivos industriales del siglo pasado están más claras a partir de estudios como los de los esposos Toffler. Muchas de esas tendencias han impactado con el pasar del tiempo de manera relevante sobre la forma en que se organizan y operan las organizaciones, a todos los niveles de la vida en sociedad. Han revolucionado las estructuras y el funcionamiento del Estado moderno, las compañías privadas y las organizaciones sin fines de lucro (ONGs). También han impactado sobre las conductas de los agentes.

Según Antonio Barba Álvarez (2007) la competencia globalizada entre las corporaciones multinacionales ha provocado cambios en las organizaciones. Ha tenido como consecuencia la emergencia, maduración y difusión de un nuevo tipo de organización flexible que sustituye al modelo de organización taylorista burocrático. Además y al mismo tiempo según Barba Álvarez, ha contribuido al cambio de los paradigmas de las teorías de la administración. Por otra parte: “El modelo taylorista burocrático es concebido como organización moderna, mientras que el modelo emergente es conocido como flexible o posmoderno. Esto ha obligado a las empresas a revisar sus postulados tradicionales, pues poco a poco han mostrado sus grandes limitaciones e impedimentos para la sobre vivencia en un entorno vertiginosamente cambiante” (Clarke y Monkhouse, 1994).

Estamos actualmente en el umbral de un nuevo cambio de paradigma respecto de la forma en que apreciamos a las organizaciones, sus sistemas de información y la forma de generar conocimientos. Los modelos mecanicistas característicos del siglo pasado, no generan ya soluciones generales eficaces para manejar el mundo globalizado del siglo XXI, cada vez más cambiante e interconectado. La teoría de sistemas planteada por Ludwing von Bertalanfy en los años 50 mostraba entonces que uno de los retos más importantes para encarar durante las próximas décadas, sería la comprensión de los sistemas abiertos en las organizaciones, aceptando la complejidad estática y dinámica como parte de la realidad, que los modelos mecanicistas habían parcialmente ignorado o por lo menos, subestimado.

La complejidad interna de las organizaciones modernas y la derivada de la relación con otras organizaciones que operan en muy diversos niveles institucionales, requiere muchas veces un modelo de representación en que la visibilidad de las relaciones dinámicas entre los diferentes agentes, constituyen el pilar para la comprensión del comportamiento de dichos agentes. Debe entonces plantearse un modelo en el que una causa puede tener más de un efecto o bien; causa y efecto pueden estar muy separados en el tiempo, y a veces, los efectos pueden perdurar independientemente de sus causas, lo que complica en análisis de la realidad, en un momento dado. Y requiere instrumentos diferentes de evaluación en los que la descomposición del todo en sus partes constitutivas, no aporta demasiado.

Los modelos legados de una sociedad industrial ya no dan siempre adecuadas respuestas en una sociedad del conocimiento. Todo indica que hay que comenzar a desmantelar la teoría tradicional que ya tiene claros indicios de desgaste – Taylor (administración científica), Fayol (teoría clásica) y Weber (modelo burocrático – aún reconociendo que realizaron excelentes aportes. Pero debemos aceptar que prestaron en su momento demasiada atención al carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que de sistema abierto. La expresión “teoría de la máquina” puede aplicarse a esos 3 modelos, ya que la organización constituida por personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea reproduciendo las estructuras, normas y comportamientos legados, guiada por cierta dependencia del pasado.

De la misma manera, y dando un paso más, la teoría del caos debería llevarnos a entender determinados problemas desde una perspectiva que trascienda al concepto tradicional orden – tan apreciado en el modelo burocrático – como punto de referencia fundamental e ideal de gestión a comprender el los próximos años. Cabría entonces la posibilidad de comenzar a percibir al orden y al caos en una visión dialéctica del accionar en las organizaciones, en el que ambos son igualmente importantes para comprender la realidad. Tal vez la primera aproximación al nuevo paradigma, sea aceptar la idea de que el caos es en realidad, una especie de orden implícito que hay que intentar comprender con una aproximación diferente, por lo menos parcialmente, para poder convivir con los condicionamientos que genera la nueva realidad, con la menor cantidad de impactos negativos que sea posible.

Específicamente el concepto teórico de caos, no debería crear en aquellos que quieren cambiar las organizaciones una idea negativa de su función interpretativa, asociada equivocadamente con una visión de desorden, en donde las cosas no funcionan bien. La idea de desorden queda asociada indirectamente con la idea de mala administración. Y eso ocurre porque muchas veces consideramos razonable un mundo en donde lo “correcto” es contar con un orden que podamos comprender y sobre el que podamos actuar, utilizando reglas de acción conocidas que entendemos que son probadamente eficaces. Sin embargo, el enfoque acertado sería comprender que estamos frente a diferentes ideas de lo que es el orden en las organizaciones y que hay que aceptar los nuevos desafíos que plantea la realidad, con la mente lo más abierta posible.

Administrar es teóricamente hacer que las organizaciones respondan a los objetivos planteados por el administrador. El desafío es muy grande, puesto que no pueden construirse los futuros deseados y luego hacer que las cosas sucedan para que el oráculo vaticinado, se haga finalmente realidad. Los futuros deseados son simplemente “futuribles” que serán realidad o no en el mediano y largo plazo. Serán las “anomalías” que los modelos vigentes no pueden explicar las que operarán como detonantes. Serán aspectos específicos incomprendidos de la realidad o problemas importantes que no se pueden resolver los que abrirán puertas o ventanas de cambio. Estas anomalías determinan que se generen determinadas “disonancias” que llevarán a cuestionar los paradigmas legados e iniciar procesos de sustitución por nuevos paradigmas.

Las opciones para encarar los cambios pueden ser muchas, pero la idea de contar con experiencias piloto que abran el camino a transformaciones de mayor envergadura, constituyen una de las posibilidades en la que más ha insistido Peter Senge (2000: 23) en “La Danza del Cambio”, no sin advertir sobre los grandes obstáculos que surgen en cuanto cualquier grupo piloto empieza a realizar su trabajo “en formas que no son familiares” al resto de los integrantes de la organización. Y entre ellas destaca por ejemplo: la falta de tiempo para encarar iniciativas de cambio; la necesidad de ayuda en términos de entrenamiento, guía o apoyo; la pertinencia de encarar determinados cambios en el enfoque del negocio; o las dificultades para cumplir lo que se promete considerando sobre todo las incongruencias entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los “campeones del cambio”.

Si no se toman determinadas precauciones, ciertas oportunidades circunstanciales para cambiar cuestiones de fondo en las organizaciones terminan por no dar respuestas a los directivos, a los empleados o los clientes. Y el desafío más grande para capitalizar esas oportunidades es generar las condiciones para el cambio sabiendo que posiblemente no se desarrollarán de manera espontánea. Para lograr que las cosas sucedan de la mejor manera posible para directivos, empleados o clientes, se requerirá la intervención decidida de determinados agentes, para hacer explícitas las anomalías y ayudar a los que dudan – que son casi siempre la mayoría en los inicios de los proceso de cambio- a abandonar su antiguo paradigma, proporcionando llegado el caso una “red de seguridad” para poder sobrellevar sus temores en un contexto y circunstancias considerados riesgosos (Osborne y Plastrik, 1998: 327 y siguientes).

Las organizaciones – aun en contextos muy cambiantes como los que seguramente nos esperan en el devenir del siglo XXI a partir de las próximas décadas – se mueven en un continuo de permanencia y de cambio, procurando que luego de superar ciertos desafíos circunstanciales, se llegue pronto a situaciones de estabilidad en las que puedan manejar con mayor certeza los recursos disponibles. Por un lado, las estructuras y procesos burocráticos respaldan sistemáticamente la continuidad. Por otro lado, las innovaciones rupturistas abren circunstanciales “ventanas de oportunidad” para generar cambios. La continuidad es necesaria y el cambio también lo es. El cambio es inevitable, en todas las organizaciones humanas gobernadas, más tarde o más temprano.

Más allá de los aspectos racionales utilizados para interpretar la realidad y anticiparse a los efectos indeseados de determinadas políticas y programas, los cambios de paradigma que replantearán esas políticas y programas actuarán cuando las instituciones que hemos creado para mejorar nuestra forma de relacionarnos en sociedad, ya no respondan adecuadamente a las necesidades relevantes.

En este contexto de continuidad y cambio podría pensarse que burocracia e innovación quedan asociados con modelos de referencia que son esencialmente contrapuestos y con prácticas de campo irreconciliables. Posiblemente las dificultades para alterar patrones burocráticos fuertemente arraigados, puedan generar esa impresión, en una primera aproximación. En muchos casos, la realidad mostrará que ciertamente es muy difícil lograr transiciones política, social y económicamente no traumáticas entre una organización burocrática y una organización innovadora. Sin embargo, existen escenarios en los que se ha podido modificar – por lo menos en parte – el modelo burocrático para generar oportunidades de mejora, como muy bien lo atestiguan los ejemplos exitosos planteados por Osborne y Plastrik (1998) en “La reducción de la burocracia” asociados a culturas y sociedades bien diferentes que operan en lugares muy distantes del planeta.

Lo cierto es que en cada vez más situaciones en muy variadas civilizaciones contemporáneas, no se puede mantener indefinidamente el control total sobre la realidad, de manera de poder actuar sobre el contexto siempre con las mismas recetas y estableciendo los mismos condicionamientos. Las organizaciones actuales no constituyen ni teórica ni prácticamente sistemas cerrados, sino sistemas semi-abiertos. Sistemas cada vez más relacionados con la realidad política, social y económica que los rodea. El siglo XXI obliga a las organizaciones a moverse en ambientes altamente dinámicos, inciertos y frecuentemente riesgosos. En ambientes de este tipo, el papel de la administración es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres. No importa tanto, generar blindajes para actuar ante ciertas amenazas de un contexto y circunstancias que – quiéralo o no – ya no se pueden manejar al antojo de los administradores.

Además para complicar la interpretación de lo que está pasando, se producen rupturas entre el pasado legado y los posibles escenarios de continuidad del futuro. El pasado cercano y el futuro mediato no están coincidiendo en muchos sectores de actividad, a escala planetaria. Pasado y presente son en muchos casos bien diferentes y refuerzan las apreciaciones generadas por la “tercera ola”. Tomar el pasado como modelo “predictor” del futuro es muchas veces un error que se sanciona cada vez más rápidamente, sobre todo en las organizaciones basadas en el cocimiento que operan pensando en permanecer durante el siglo XXI operando en contextos muy diferentes. Las organizaciones deben ser capaces de cuestionar el modelo mecanicista para poder prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor aún, crear las condiciones dentro de las cuales cada organización podría desenvolverse en el futuro. La administración de las organizaciones debería ser en consecuencia, “pro-activa” y no “reactiva”.

Las estructuras formales seguirán siendo importantes en las organizaciones del siglo XXI, pero, se deberá aceptar que la organización informal existe y tiene también su importancia, cada vez más importante, si nos atenemos a las apreciaciones de Manuel Castells (2004) respecto de la creación de redes de generación de conocimiento dentro de las organizaciones y entre varias organizaciones operando con sinergia. Precisamente el papel de los administradores no es combatir las relaciones informales como algo indeseado sino, identificarlas y aprovecharlas estratégicamente. Aun en el marco de la racionalidad administrativa de un modelo burocrático en funcionamiento, será importante contemplar las dimensiones informales de la generación de nuevas propuestas, para lograr la mejor adecuación a los fines de cada organización.

Además es necesario analizar cuestiones relacionadas con la estructura general de los aparatos de gobierno en los que se mezclan definiciones políticas, aspectos normativos y cuestiones de operación comercial. En términos concretos quien define qué hacer, establece las reglas de juego, y también actúa en el sector. Si un solo agente es político, legislativo y ejecutivo; posiblemente tome las decisiones estratégicas, defina reglas de juego y realice las acciones que más convienen a sus centros de interés. Por ello, se entiende que el modelo burocrático nacional “aggiornado” que se defina con la idea de generar opciones de cambio, debería desarrollarse en tres niveles (político, normativo y operativo) bien diferenciados y equilibrados en sus respectivos roles, de manera de que no se generen interferencias que desestabilicen los sistemas, a partir de los inevitables cabildeos de los actores preponderantes.

Por supuesto que hay muchas maneras de lograr adecuados equilibrios entre los niveles en que se definen políticas, se establecen normas o se desarrollan actividades productivas en las organizaciones. Pensando a escala nacional muchos estudiosos como Osborne y Plastrik (1998) considerando que se debería separar la definición de políticas públicas que operarían en el nivel de las secretarías de Estado; del nivel de los organismos reguladoras profesionales de cada sector de actividad que operarían como unidades autónomas y éstos, a su vez, desarrollarían su actividad en un nivel diferente que las propias unidades ejecutoras de los servicios, que en muchos casos serán instituciones públicas y en otros, pueden ser organizaciones privadas, incluso compitiendo entre ellas. Existiendo también la posibilidad de asociaciones entre organizaciones públicas y privadas.

Es necesario atender de manera diferenciada los desafíos políticos, los normativos y los operativos, con adecuado equilibrio y relaciones sistémicas virtuosas que garanticen la estabilidad del modelo.

La formulación de políticas públicas independiente de los aspectos operativos de cada sector debería realizarse de manera de generar las mejores condiciones para operar por sectores de actividad, en lo concerniente a emprendimientos empresariales de tipo comercial. Este enfoque sectorial debería ser encarado para atender mejor las singularidades de cada caso, con un enfoque integrador y pensando en los sistemas que operan en torno a toda la actividad del sector.

Como ejemplos exitosos a escala nacional en Uruguay se pueden mencionar las políticas definidas para generar oportunidades de desarrollo de la industria forestal hace unos años o más recientemente las establecidas para estimular una incipiente industria del software, pensando en instrumentos adaptados a los requerimientos de cada sector, de manera que generasen condiciones favorables para el ingreso de propuestas innovadoras sustentables en cada caso. Otro ejemplo realmente impactante es el desarrollo de la industria petrolera en Brasil, de la mano de Petrobras, sobre todo en lo relacionado con prospección, que está ocupando un lugar destacado a escala global no solo por sus aciertos operativos sino por su capacidad de innovación. Algo similar ocurre con el desarrollo de la industria brasileña de muebles al sur de Porto Alegre.

No es sensato esperar como comportamiento estándar que los propios agentes que operan en cada sector de actividad considerado – por ejemplo los bancos o las usinas – propongan cambios normativos en la regulación vigente, que los perjudiquen atendiendo al interés general.

El ámbito regulador – con el alcance más adecuado a las circunstancias de cada contexto regional o nacional – es fundamental para articular el diseño inicial de los emprendimientos y después la operación en régimen de cada sistema productivo. Precisamente, para que no se generen mecanismos de “rentismo” hay que fortalecer las unidades reguladoras de los servicios básicos de finanzas, comunicaciones, transporte, energía y educación, con una importante autonomía institucional y económica, para generar las “reglas de juego” para desarrollar ventanas de oportunidad para nuevos servicios sustentables, que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos. Es necesario hacer esto con el poder de decidir apropiado y adecuada con adecuada transparencia. Este cambio sería el segundo eje de sustentación de toda la transformación.

En el marco de este conjunto de mejoras en el modelo burocrático general, debe rescatarse a la empresa (pública o privada) como unidad productiva de valor, en el marco del sistema nacional o sectorial en que actúa. La empresa – pública o privada – debe mantener su rol como generadora de innovaciones de la mano de una propuesta de gestión más evolucionada. Lo que por cierto es un desafío todavía mucho mayor si las fuerzas competitivas no ejercen su presión. Por otro lado, debería revalorizarse, la figura del empresario para generar innovaciones que requieren una visión emprendedora y un compromiso muy grande con la acción. El administrador profesional también debería encontrar su lugar en el sistema, compartiendo los riesgos y los resultados de la gestión, algo que en el modelo burocrático general y especialmente en Latino América ha sido un aspecto sistemáticamente relegado o hasta ignorado.

La interacción entre el sector público y el privado siempre ha sido circunstancialmente cambiante y cargada de excepciones derivadas del cabildeo. Según Patricio Orellana Vargas (2007) sus respectivos propósitos han generado las diferencias. Orellana Vargas sostiene que desde el punto de vista más descriptivo y referido a la producción, la sociedad moderna se divide en sector público y sector privado. El componente público de la sociedad es el Estado y todas sus dependencias (servicios públicos, municipalidades, empresas públicas, etc.). En cambio el sector privado, se refiere a las empresas privadas (aunque no exclusivamente). La diferencia esencial entre uno y otro según Orellana Vargas es el fin. La empresa privada existe para maximizar las ganancias de sus propietarios y el sector público existe para hacer el bien común y regular el funcionamiento de las empresas privadas para que no provoquen efectos perversos en la sociedad (pobreza, desigualdad extrema, injusticia).”

Sin embargo, el sector público y el sector privado con estos alcances, no constituyen la totalidad de la sociedad.

Además siguiendo al mismo autor se debe reconocer un tercer sector cada vez más relevante. “El tercer sector, que siempre ha existido, lo componen las instituciones sociales sin fines de lucro, (que es un campo intermedio entre el privado y el público, aunque normalmente se le incluye en el privado por su carácter de no-estatal) son las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales), las instituciones de beneficencia privadas, scouts, las organizaciones religiosas, el Hogar de Cristo, los clubes de Leones, la liga en contra del Cáncer, las organizaciones ecologistas, los grupos de voluntarios, los rotarios, etc. son ejemplos de instituciones del tercer sector. Su expansión se debe a que hay mayor disponibilidad de tiempo, porque hay más pensionados y porque el empleo remunerado se está reduciendo.” A través del desarrollo de este tercer sector, pueden generarse alternativas de cambio. (Orellana Vargas, 2007: 14)

De cualquier manera, en cada nivel de una organización pública o privada o del “tercer sector” considerada individualmente, el estímulo a la innovación desarrollado desde dentro debería ir de la mano de un modelo sistémico de generación de conocimientos que habilite las transformaciones que sean necesarias en la línea de las propuestas de Peter Senge y otros (2000), en La danza del cambio. Propuestas que estarían alineadas con las nuevas teorías sobre el liderazgo que aportan mejores perspectivas para consolidar cambios exitosos ante importantes iniciativas de transformación institucional. Precisamente una de las propuestas más importantes de Senge, va por el lado de anticiparse a los retos que genera cualquier cambio profundo en las organizaciones, estimulando el desarrollo de capacidades personales y organizacionales apropiadas para que puedan operar eficazmente cada caso.

No se trata de que gestionar las operaciones o la capacidad de financiamiento de las organizaciones deba desestimarse. Lo que sucede es que el desarrollo productivo va menos de la mano del control de la infraestructura o el acceso a los créditos, y tiene más que ver con la capacidad de generar conocimiento para desarrollar procesos innovadores con flexibilidad para lograr que los cambios del entorno no destruyan el aparato productivo de cada organización. De allí que – en estas circunstancias – se ponga más el foco en el desarrollo de un modelo sistémico de generación de conocimientos que habilite las transformaciones que sean necesarias, que por supuesto requerirán de un buen manejo de la infraestructura y del acceso al financiamiento, de manera sustentable. Lo que queda claro es que las organizaciones deberán cambiar sus estructuras y procesos, para adatarse a un entorno en el que la generación y aplicación del conocimiento para a ser un aspecto central de la generación de valor.

Capítulo 4

Encarar la gestión del conocimiento

En este capítulo se presenta el desafío emergente que representa el abordaje de la gestión del conocimiento.

04 La necesidad de encarar la gestión del conocimiento

Lo que las sociedades administran realmente marca su capacidad de actuar. Lo administrado tiene que ver con lo conocido. Lo que no se conoce, no se puede administrar. Si bien desde hace siglos el conocimiento ha jugado un papel relevante en el desarrollo de las sociedades, en los últimos tiempos se ha convertido en la fuerza más importante de impulsar ese desarrollo, sobre todo en términos económicos. Ello empieza a ser reconocido por diversas organizaciones y agentes. Los gobiernos comienzan a reconocer la importancia del conocimiento en el desarrollo productivo. Como señala Stehr: “las sociedades del conocimiento siempre han existido; lo que es nuevo es la rapidez a la cual el conocimiento está creciendo” (Stehr citado por Tilak, 2002). También se destaca el reconocimiento del valor del conocimiento en los procesos productivos.

Pero no todo el cambio de paradigma que se avecina es consecuencia del desarrollo económico asociado con un cambio en los procesos productivos. Los aspectos culturales y sociales vinculados con la inclusión forman parte del explosivo crecimiento de la importancia del conocimiento como elemento dinamizador de la sociedad contemporánea. La capacidad integradora del accionar de los diferentes agentes que provee actualmente Internet es incuestionable y opera de manera arrolladora. La penetración de las redes sociales a escala planetaria es explosiva y el desarrollo de empresas en red está cambiando la forma en que se procesan los intercambios entre los agentes. Intercambios que abarcan cuestiones políticas, industriales, comerciales, sociales y hasta religiosas.

La tecnología ha influido en gran medida para alterar esos patrones de generación de riqueza a todas las escalas y también ha influido de igual manera en el proceso de las relaciones entre los diferentes agentes. La tecnología se ha convertido de manera cada vez más preponderante en un factor relevante en el desarrollo de la sociedad. Particularmente el desarrollo explosivo de las tecnologías de la información aplicadas a los negocios tradicionales y la aparición de Internet como medio para realizar operaciones a escala mundial y en general el impulso de la World Wide Web, han cambiado de manera radical las formas de relacionarse entre empresas, consumidores y gobierno, generando un antes y un después.

Los desarrollos socioeconómicos por un lado y los avances tecnológicos por el otro considerados de manera integrada, han sido los principales responsables de la “explosión” de conocimiento que hemos estado viviendo en los últimos años. En consecuencia una de las características que marcará a la sociedad del siglo XXI será, no sólo el ritmo al cual se produzca nuevo conocimiento, sino la velocidad a la cual éste se volverá obsoleto. En otras palabras no sólo la producción y el acceso al conocimiento son importantes, sino también la velocidad a la cual cada sociedad tenga acceso a adiciones marginales de conocimiento, que circunstancialmente sus agentes reclaman.

Tilak (2002) afirma que: “El concepto de ‘sociedad del conocimiento’ está siendo dotado de una más amplia interpretación en naturaleza y alcance que los conceptos tradicionales de ‘sociedad alfabetizada’, ‘sociedad del aprendizaje’ y ‘sociedad educada’, aunque ellos están muy estrechamente relacionados; tan estrechamente relacionados que hay el peligro de ser tratados como sinónimos. Idealmente, la sociedad del conocimiento presupone no sólo una sociedad alfabetizada o alfabetizada en computadora, o incluso una sociedad educada, sino más bien, una sociedad altamente educada, que demanda no precisamente trabajadores calificados, sino trabajadores del conocimiento”. (La letra cursiva no procede del documento original)

Además una sociedad del conocimiento que trasciende a lo que es una sociedad informatizada (Figueroa y Palavecino, 2006), está caracterizada por tres importantes atributos, a saber: capacidad creativa, talento innovador y capacidad para determinar relevancia. Este cambio plantea como aspecto relevante adicional nuevos desafíos de comunicación para poder transmitir las transformaciones en curso a la mayor parte de la sociedad, evitando en lo posible la marginación. (Alas, 2004) No se puede ingresar en la “sociedad del conocimiento” – con los efectos multiplicadores que hemos visto que genera en los países desarrollados – cuando esa sociedad margina a los integrantes de los procesos de creación y utilización de ese conocimiento.

¿A qué se debe los términos “sociedad del conocimiento” o “sociedades basadas en el conocimiento” hayan resultado más atractivos en los últimos años? Davenport, Leibold y Voelpel (2006) sostienen que los contextos de desarrollo estratégico se han vuelto más globales y los requerimientos de los clientes más personalizados. La necesidad de colaboración se ha incrementado. Existen cada vez más condicionantes que plantean desafíos para encarar modelos de negocios múltiples. No es suficiente la consideración de aspectos funcionales relacionados con la implementación de negocios únicos. Además se deben contemplar los procesos considerando todo el ciclo que va del análisis pasando por la formulación estratégica, hasta llegar a la implementación.

Todo esto replantea la forma en que se aprecian las necesidades de manejar los desarrollos emergentes rupturistas y los nuevos conocimientos para capitalizarlos en el contexto y circunstancias de cada sociedad. Además para competir mejor, se requiere operar en el nivel de redes. Todo esto plantea enormes dificultades de los países Latino Americanos para abordar los desafíos con un enfoque situacional y lograr ponerse a rueda con las necesidades de generar nuevos conocimientos para reducir un grado de dependencia que históricamente se mantiene y a veces se acrecienta. [1]

Figura 4.1 Componentes de sociedad del conocimiento

Si analizamos el estado actual de las sociedades de los países desarrollados se pone en evidencia que la “sociedad del conocimiento” constituye una realidad consolidada que genera riqueza de manera cada vez más acelerada agrandando cada vez más la brecha con los países en vía de desarrollo, que no encuentran caminos que les permitan escalar los “palos enjabonados”. Incluso si analizamos muchos de estos países la “sociedad del conocimiento” es una realidad emergente que está generando un gran impacto económico y social que está incidiendo en gran cantidad de organizaciones, con y sin fines de lucro. Las reglas de juego de la generación de valor están cambiando.

Según refiere Luis Joyanes (2008: 1): “Peter Drucker, uno de los más notables especialistas de gestión empresarial, afirmó en 1993, que las grandes transformaciones sociales se iniciaron cuando la información y el conocimiento empezaron a convertirse en el elemento central del funcionamiento de la economía. El recurso económico básico (el medio de producción) ya no es ni el capital ni los recursos naturales, ni la mano de obra: “es y será el saber o el conocimiento”. Hoy día el referente histórico capital-trabajo ha sido sustituido por información-conocimiento.” Un verdadero cambio de paradigma respecto de los factores claves de la producción, sobre todo en el marco de las sociedades que navegan tempranamente sobre la tercera ola.

Juan Castells (2002) sostiene que en realidad se trata de una sociedad en la que las condiciones de generación de conocimiento y procesamiento de información han sido sustancialmente alteradas por una revolución tecnológica centrada sobre el procesamiento de información, la generación del conocimiento y las tecnologías de la información. Por ello es importante reconocer que los cambios que se están procesando son en realidad sociológicos y tecnológicos a la vez, alterando conjuntamente los procesos tradicionales de creación de valor en las organizaciones. (Prahalad y Ramaswamy, 2004) (González Fernández, 2009)

Pero no solo se alteran los procesos productivos. Al mismo tiempo que se procesan esos cambios en los sistemas productivos de las naciones, se están produciendo transformaciones de alto impacto en la forma de aprender tanto individual y como colectiva operando muchas veces a partir de sistemas no formales que generan opciones de aprendizaje en el trabajo que son muy innovadoras. (Kleiner y Roth, 2000) (Roth y Kleiner, 2001) Se generan oportunidades cada vez con más fuerza para fortalecer la unidad de los países, los sectores de actividad e incluso las empresas a partir de la diversidad. (Drucker, 1998: 472) Crecen los modelos cooperativos como una alternativa a la competencia a ultranza. (Nowak y Highfield, 2012

Se reconoce la importancia de aprender como parte del desarrollo personal y laboral. Siguiendo a Tilak en la línea de las argumentaciones planteadas por Casas y Dettner (2009) se plantea que el conocimiento puede ser creado y alimentado por buena educación y sistemas de entrenamiento. La capacidad creativa es demostrada por la generación de nuevo conocimiento y la ampliación del conocimiento existente y el talento innovador orientado a la satisfacción de necesidades específicas mediante el desarrollo de sistemas de conocimiento apropiados. El gran desafío es tener gente preparada para manejar ese conocimiento.

Mucho del conocimiento disponible, particularmente de ese que es altamente técnico, no puede ser absorbido sin entrenamiento específico y extenso. Ello se debe a que una gran cantidad de conocimiento es tácito y no puede ser fácilmente comunicado, incluso por alguien que lo domina. (Griliches, 2000: 88, citado por Tilak, 2002) De ahí la importancia de contar con efectivos sistemas de entrenamiento y mejoras en la comunicación (Tilak, 2002: 299), para desarrollar procesos de generación de conocimientos sustentables.

Los procesos relacionados con conocer y aprender de cara a las exigencias de la tercera la van de la mano cuando se procura innovar. También la tecnología que sea requerida. Todos estos factores tienen un vínculo con la capacidad de generar y utilizar conocimientos. “Una de las características definitorias de la Sociedad del Conocimiento es que el bienestar, la cohesión social y la prosperidad están influidos por el nivel y la calidad de los conocimientos de sus miembros y las tecnologías a las que tienen acceso.” (Maragall Mira, 2008: 1)

“La Sociedad del Conocimiento es una sociedad de aprendizaje. Varios fenómenos caracterizan esta situación: cada vez son más las personas que pueden acceder a los niveles educativos superiores, han surgido nuevas ocupaciones intensivas en conocimientos y el aprendizaje se da a lo largo de toda la vida. Este modelo de sociedad ha roto la distinción del ciclo vital donde había un tiempo para educarse y aprender, y un tiempo posterior para aplicar lo aprendido al mundo laboral. Hoy se aprende a lo largo de toda la vida y en todo momento. La complejidad de los problemas actuales exige respuestas holísticas por parte de quien aprende, de quien forma y de las organizaciones.” (Maragall Mira, 2008: 1)

Uno de los desafíos de cara al desarrollo en el siglo XXI consiste en establecer realmente cómo aprendemos en el marco de nuestro trabajo en las organizaciones. “Por estas razones la formación y la Gestión del Conocimiento adquieren, desde la perspectiva de la gestión del cambio, un importante valor estratégico en la gobernabilidad de la Sociedad del Conocimiento. Gracias a la Gestión del Conocimiento se consigue, no tan solo mejorar los niveles profesionales de los empleados públicos, sino además que las organizaciones aprendan y mejoren continuamente a partir del conocimiento de sus empleados.” (Maragall Mira, 2008: 2)

La idea que parece consolidarse es que desde la esfera pública deben estimularse estos procesos de aprendizaje. “Por ello los gobiernos locales deben promover iniciativas de cambio que estimulen el compromiso participativo de sus empelados para conseguir, además de movilizar sus voluntades, lograr fortalecer y dinamizar sus conocimientos. Con ello los gobiernos y sus Administraciones serán organizaciones inteligentes a partir del conocimiento de sus empleados. Solo así se podrá dar respuesta a los desafíos que la Sociedad del Conocimiento plantea a la acción de gobierno.” (Maragall Mira, 2008: 2)

Pasa a ser fundamental generar las capacidades necesarias para manejar el conocimiento para poder innovar a escala regional, nacional, sectorial e incluso de cada organización. Todo lo que en definitiva, pone en primera fila el problema de contar con los recursos humanos apropiados para poder hacerlo, en cada una de las dimensiones referidas en que se plantean los desafíos de generar “destrucción creativa” al estilo schumpeteriano. “Consecuentemente a nivel de las organizaciones el disponer de recursos humanos calificados es esencial, pero el desafío ineludible es ser capaces de administrar el conocimiento que es generado al interior de la organización y también en relación con su propio entorno.

La gestión del conocimiento es, por lo tanto, una de las tareas fundamentales a encarar en la sociedad actual. Al respecto Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero no necesariamente permanece allí. Precisamente en el proceso de compartirlo ese conocimiento personal es transformado en un conocimiento valioso para la organización como un todo. En este contexto, es posible establecer patrones uniformes para la creación de conocimiento en cualquier organización.”

La aproximación a la necesidad de aprender como parte de la estrategia de desarrollo de las organizaciones pasa a ser algo fundamental. Nonaka y Takeuchi (1999) presentan la problemática del aprendizaje en las organizaciones a partir de un modelo que permite comprender el proceso. A su vez, Nonaka (1999) plantea alternativas para aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización. Nonaka y Takeuchi consideran los diversos puntos de vista de la teoría de la organización, considerando los procesos de transformación del conocimiento que se van procesando explícita o implícitamente, mediante diversas formas de transformación.

En algunos casos Nonaka y Takeuchi toman como referencia a Peter Senge (1992), pero manifestando ciertas diferencias relacionadas con la visión de que se puede influir en la capacidad de aprender generando ciertos estímulos de manera muy similar que cuando se trata de por ejemplo mejorar el “presentismo” de los empleados en una organización. Sin embargo hay algunas singularidades a tener presentes. Los mecanismos de estímulo y respuesta de la conducta de los integrantes de una organización son diferentes en el caso de la generación de conocimiento. No se desarrolla conocimiento aprendiendo, el desarrollo de conocimiento es aprendizaje.

Estas transformaciones en las reglas de juego relacionadas con la generación de riqueza son, además, una oportunidad para la mejora de los servicios públicos en consonancia con los progresos de la propia sociedad.” (Maragall Mira, 2008: 1) Para responder a estos retos Ernest Maragall Mira sostiene que los gobiernos: “deben imaginar respuestas nuevas porque muchas de las existentes fueron pensadas y diseñadas para una sociedad que ya no es. Para ello es indispensable asumir que los procesos modernizadores requieren, en buena medida, junto a una correcta dirección del cambio, tomar decisiones creativas e innovadoras.”

Uno de los aspectos importantes en las sociedades preocupadas por mejorar su capacidad de desarrollo, es comenzar a captar que hay relaciones entre ese desarrollo y el conocimiento que éstas generan. Es necesario aceptar que el desarrollo económico y la generación del conocimiento relevante, no operan disociados. Por supuesto además de aceptarlo, habría que encontrar caminos para actuar en consecuencia. “Numerosos conceptos han sido utilizados desde mediados de los años 1990 para referirse a la creciente importancia que tienen, tanto el conocimiento como la información, para el desarrollo económico y social de los países.” (Casas y Dettner, 2009: 12)

En particular interesan ciertos aspectos culturales y sociales que permiten comprender con mayor profundidad las relaciones sistémicas entre una economía basada en conocimiento y la competitividad que genera en los ámbitos en los que se desarrolla tanto a escala de las organizaciones individuales, como en ámbitos mayores de abordaje a escalas nacionales o incluso regionales y hasta globales, de la mano de tendencias transformadoras que operan a diversas escalas.

Casas y Dettner (2009: 12) destacan aspectos sociales del aprendizaje señalando que “aquéllas ideas y posturas sobre la importancia que, para el desarrollo social, tiene el factor conocimiento. Cabe hacer notar que la mayor parte de los documentos producidos en el marco de organismos internacionales y también en el ámbito de los estudios sobre innovación tecnológica, hacen énfasis en el concepto de economía basada en conocimiento o economía del conocimiento. Esto se explica, en primer lugar, por la importancia que han otorgado diversos organismos internacionales y estudiosos, al impacto del conocimiento sobre la competitividad de los países.”

La idea de que existe una ‘sociedad del conocimiento’ que tiene un peso político, económico y cultural relevante ya no se pone en duda. (UNESCO, 2005) Según Karsten Krüger (2006) el término ‘sociedad del conocimiento’
ocupa actualmente un lugar estelar en la discusión en las ciencias sociales. Se trata de un concepto que aparentemente resume las transformaciones sociales que se están produciendo en la sociedad moderna y sirve para el análisis de estas transformaciones. Disponer del conocimiento es de cierta forma, generar condiciones para dominar el desarrollo de los sistemas productivos y de los instrumentos de comercialización de bienes y servicios.

Al mismo tiempo, ofrece una visión del futuro para guiar normativamente las acciones políticas. Este tipo de sociedad emergente está caracterizada por una estructura económica y social, en la que el conocimiento ha substituido al trabajo, a las materias primas y al capital como fuente más importante de la productividad, crecimiento y desigualdades sociales. Acciones futuras de los países y de las organizaciones en general, no podrán desconocer este cambio. Aparece sobre estas bases, cada vez con mayor fuerza, el desafío de administrar ese conocimiento. (Riesco González, 2006)

El valor de la generación de conocimiento en las organizaciones ya no se pone en duda. La relevancia del despliegue efectivo de ese conocimiento tampoco se cuestiona. Aparecen nuevos modelos de gestión de la mano de propuestas de las grandes consultoras. (Valhondo, 2003: 91) La gestión del conocimiento está cada vez con mayor insistencia, en la agenda de las organizaciones y en el caso de las empresas, aparece claramente un “nuevo escenario para los negocios” que no puede ser ignorado. (Riesco González, 2006: 9)

También aparece en el nuevo escenario para el desarrollo académico. Empieza a hablarse cada vez con mayor insistencia en el “retorno sobre el talento” a la par que de los clásicos indicadores de “retorno sobre inversiones” o “retorno sobre activos”. Ello viene asociado con la importancia de la inversión en personal calificado (Chowdhury, 2000: 11), lo que genera requerimientos hacia la interna de las organizaciones, que también se proyectan sobre el entorno. También se plantean nuevos desafíos organizacionales en los que el funcionamiento interno y sobre todo la relación con el entorno, pasan a ser más dinámicos e interdependientes, de la mano de la emergente “sociedad en red”. (Riesco González, 2006: 14)

Lo mismo vale a una escala mayor puesto que “los países que invierten en producción de conocimientos obtienen mayores beneficios”. (Riesco González, 2006: 44) El entorno condiciona la capacidad de desarrollo a cualquier escala. (Courtoisie, 1998: 146) Lo mismo plantea Gore en lo referido al contexto de cada organización (2011) Se establecen condicionamientos a partir de la forma de concebir las acciones políticas en torno al desarrollo. Incide la disponibilidad de fuentes de financiamiento. Se destaca la presencia de un sistema educativo pensado para fomentar el desarrollo creativo. Es relevante un sistema judicial que constituya una garantía de resolución oportuna de los conflictos.

La existencia de organizaciones que valoren la creación de nuevos conocimientos. Redes de investigación y desarrollo bien articuladas. Mercados que permitan el desarrollo endógeno de innovaciones sustentables. Todos estos aspectos – por citar algunas referencias que iremos explorando con mayor detalle a lo largo del desarrollo del marco teórico de esta investigación – tienen mucha importancia para construir esos nuevos caminos de éxito, que desafíen los logros del pasado y los superen. La creación sustentable de riqueza de las naciones de cara a los desafíos del tercer milenio depende de todo ello y no sólo de la propiedad y administración eficiente de la tierra, el capital y el trabajo.

Aparece como factor emergente en una sociedad necesitada de aprender e innovar con mucho mayor dinamismo que en el siglo pasado; la necesidad de generar nuevas formas de cooperación entre los agentes, para potenciar no sólo aspectos culturales de la vida en sociedad, sino el propio desarrollo productivo de las naciones, los sectores de actividad y las compañías en los que la competencia parecía ser en el apogeo de la segunda ola, la única alternativa. Nowak y Highfield (2012) plantean una visión más comprensiva y profunda del clásico “dilema del prisionero”, poniendo la mira en la necesidad de cierta “reciprocidad indirecta” como mecanismo de refuerzo de la confianza apreciada con “mirada laga”.

Capítulo 5

Modos de generar y utilizar el conocimiento

En este capítulo se presentan los modos de generar y utilizar los conocimientos como un valor sustantivo de cada sociedad.

05 Los “Modos” básicos para generar y utilizar conocimientos

El conocimiento comienza a identificarse en las sociedades contemporáneas con algo que es muy valioso, sobre todo, en las economías de la tercera ola. La percepción de que el conocimiento como recurso – tanto para innovar y como para funcionar – es un aspecto esencial en el futuro de las organizaciones de la tercera ola, es cada vez más fuerte y se hace más evidente. Se están generando dinámicamente replanteos relevantes y de alto impacto en los modos de producir y utilizar los conocimientos en las organizaciones en general, con diferentes niveles de apertura respecto de su generación y aplicación.

Los modos legados de producir y aplicar determinados conocimientos comienzan a ser cuestionados en algunos ámbitos, generando oportunidades para que los modos emergentes se popularicen en contextos de orientación más industrial o comercial que teórica o académica. Oportunidades para trabajar de una manera diferente. Más abierta y colaborativa, incluso en instancias en las que hay aspectos de confidencialidad que hay que preservar, en contextos empresariales que operan de manera fuertemente competitiva.

El modo legado desde el ámbito fundamentalmente académico (Modo 1) ha prevalecido hasta muy recientemente. Se ha caracterizado fundamentalmente por la investigación disciplinaria y porque está institucionalizado ampliamente en las universidades. Este modelo hace una distinción entre lo que es fundamental y lo que es aplicado; esto implica una distinción operacional entre el núcleo teórico y otras áreas del conocimiento tales como las ciencias de la ingeniería, en donde las ideas teóricas se traducen en aplicaciones. Es decir, la generación de conocimiento se concibe bajo un concepto lineal en el que se va de la investigación básica a la aplicada, y de ahí al desarrollo experimental y a la innovación.

Considerando este modelo cualquier conocimiento confiable es validado por una comunidad de especialistas claramente definida, que trabaja sobre problemas que son retos intelectuales, los cuales son suficientemente interesantes para captar la atención de otros especialistas, así como de un amplio conjunto de agencias de financiamiento. De esta manera estas comunidades tratan de que sus teorías se vuelvan marcos de referencia obligados para todos los investigadores de un campo determinado y su eventual aplicación productiva en otros contextos, no siempre claramente especificados en los orígenes de cada proceso. (Casas y Dettmer, 2009)

En cambio, en el modo emergente que tiene sus raíces en el ámbito empresarial (Modo 2) la producción de conocimiento adopta otras características diferenciadas. La primera de ellas es que el conocimiento es producido en un contexto de aplicación que lo condiciona. El contraste relevante aquí es entre la solución de problemas siguiendo los códigos y la práctica relevante a una disciplina en particular (lo que iría de acuerdo con el modo legado) y la solución de problemas que se organizan alrededor de una aplicación particular buscando resultados relacionados con los intereses de un determinado colectivo que establece las metas a alcanzar.

En el modo legado el contexto se define en relación a las normas cognitivas y sociales que gobiernan la investigación básica y la ciencia académica, de una manera más imprecisa. En el nuevo modo en contraste, el conocimiento resulta de una más amplia gama de consideraciones. Tal conocimiento intenta ser útil a alguien, sea la industria o el gobierno o la sociedad más general, y este imperativo está presente desde el comienzo. El conocimiento siempre es producido bajo una continua negociación y no será producido a menos y hasta que los intereses de varios actores estén incluidos. (Casas y Dettmer, 2009)

La sustitución contemporánea de un modo por otro, tiene ciertas explicaciones derivadas de las formas de encarar determinados desafíos. Los problemas del medio ambiente, de la salud, de las comunicaciones, la privacidad y la procreación, han estimulado el crecimiento de la producción de conocimiento fundamentalmente en el Modo 2, pensando y actuando de manera más cercana con los desafíos de la aplicación.

La ciencia y la tecnología siguen siendo protagonistas. La creciente preocupación sobre la variedad de formas en que la ciencia y la tecnología pueden afectar los intereses públicos ha incrementado el número de grupos que desean influir en los resultados de los procesos de investigación. Esto se refleja en que los equipos de investigación están compuestos por científicos sociales junto con científicos naturales, ingenieros, abogados y administradores, porque la naturaleza de los problemas requiere que esto sea así.

La responsabilidad social si bien no es un factor desencadenante focalizado, “permea” todo el proceso de producción de conocimiento y esto se refleja no sólo en la interpretación y difusión de los resultados sino también en la definición del problema y en la selección de las prioridades de investigación. Opera como orientador de los procesos. En el Modo 2 la sensibilidad de los impactos de la investigación se construye desde el inicio y forma parte del contexto de aplicación, generando una asociación más estrecha con el contexto y las circunstancias. (Casas y Dettmer, 2009)

Hay quienes son muy claros defensores del Modo 2, destacando los compromisos más asociados con la problemática de la aplicación. Gibbons et al (1994) sostienen que contrariamente a lo que pudiera esperarse, el trabajar en un contexto de aplicación se incrementa la sensibilidad de los científicos y tecnólogos por las amplias implicaciones sociales que su trabajo puede tener. Operar en el Modo 2 hace a todos los participantes más reflexivos, ya que los aspectos en que se basa la investigación no pueden ser respondidos sólo en términos científicos y técnicos, sino también a partir de su relevancia social y económica.

Por tanto, a los criterios de interés intelectual aparentemente alejados de la problemática de aplicación, se agregan nuevas preguntas tales como: ¿Si se encuentra la solución será competitiva en el mercado? ¿Será efectiva en términos de costo? ¿Será aceptable socialmente? Las preguntas quedan planteadas. Todo parece indicar que las cercanías para con los problemas facilita luego la aplicación de soluciones correctivas o incluso preventivas. También la visión sobre la potencialidad de la cooperación entre agentes, como mecanismo potenciador. (Nowak y Highfield, 2012

MODO 1

MODELO LINEAL

MODO 2

MODELO INTERACTIVO

Problemas definidos en el ámbito académico.

Es disciplinario

Formas de organización regidas por las normas de la ciencia.

No es responsable socialmente.

Se transmite en formas de publicación académica.

Validado y evaluado por la comunidad de especialistas.

Se produce en un contexto de aplicación.

Es trans-disciplinario

Es heterogéneo y se da en formas de organización diversas.

Es responsable socialmente y reflexivo (valores e intereses de otros grupos)

Control de calidad (dimensiones cognitivas sociales, económicas, ambientales y políticas).

Tabla 5.1 Comparación de las Características del Modo 1 y Modo 2

Fuente: Gibbons et al. (1994).

Lo que queda claro es que se desarrollan formas de trabajo muy diferentes en términos del énfasis que se pone respectivamente en la especialización o la trans-disciplinaridad. Hay que tener presente que los dos modos generan comportamientos individuales y grupales diferentes. En el Modo 1 se enfatiza la creatividad individual, en tanto que en el Modo 2 la creatividad es esencialmente manifiesta como un fenómeno de grupo. Las contribuciones individuales son consideradas como parte del proceso y el control de calidad, que es ejercido socialmente y que integra diversos intereses en un contexto de aplicación dado.

Aunque el Modo 1 y el Modo 2 son distintas formas de producir conocimiento (ver cuadro), interactúan entre sí y un modo no excluye al otro. En conclusión Gibbons et al. (1994) sostienen que el Modo 2 es una respuesta tanto a las necesidades de la ciencia como a las de la sociedad. En este sentido, la última es una forma alternativa de organización de la producción del conocimiento, para lograr una integración más estrecha con la economía y la sociedad.

Estas ideas sobre el Modo 2
son sugerentes para pensar en las posibilidades de la construcción de una sociedad y una economía basada en conocimiento, especialmente en el marco de países en desarrollo. Sin embargo, según Casas y Dettner (2009), habría que tener en cuenta algunos argumentos críticos sobre estas formas de abordar conceptualmente la producción de conocimiento, de manera descontextualizada de las fuentes académicas universitarias o similares que desarrollan conocimientos en general asociados con el Modo 1.

Por otra parte no estamos históricamente innovando al considerar como fuente del conocimiento contemporáneo al Modo 2. Casas y Dettner citan a Etzkowitz y Leydesdorff (2000) que argumentan que el llamado Modo 2 no es históricamente nuevo, sino que es el formato original de la ciencia antes de su institucionalización académica en el siglo XIX. [2] Estos autores se preguntan porqué el Modo 1 ha surgido después del Modo 2, cuando la base organizacional e institucional original de la ciencia, consistía en redes o “colegios invisibles” que varios autores documentaron en los años setenta. Desde este punto de vista, el Modo 2 representa la base material del conocimiento científico, es decir, la forma cómo opera realmente, por lo que sus relaciones con la economía y la sociedad debieran ser naturales y derivadas de su propia forma de operar.

El Modo 1, desde la perspectiva academicista es en principio una construcción artificial para justificar la autonomía de la ciencia, especialmente en una etapa en la que ésta fue orientada a intereses militares, principalmente durante la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, este modelo de “la mejor ciencia”, ya no es aceptado por muchos como el único referente en la distribución de los recursos para la investigación. Los autores citados sostienen, que la legitimación futura de la ciencia está en proveer una base para el desarrollo industrial y contribuir al desarrollo económico como una fuente de competencia regional e internacional (Casas y Dettner, 2009), aunque hay un desarrollo que no tiene exclusivamente como foco la industria clásica.

Es importante tener presente la necesidad de un enfoque situacional. Los modelos legados y emergentes, hay que situarlos en determinados contextos y circunstancias, porque no todas las sociedades evolucionan de la misma manera. (No puede decirse que históricamente una precedió a la otra, en todos los casos) Históricamente el Modo 2 antecedió al Modo 1. Luego el Modo 1 pareció tener mayor preeminencia. Ahora parece haber una revalorización del Modo 2. Según las interpretaciones del Casas y Dettner (2009), lo que se deriva de las argumentaciones de Etzkowitz y Leydesdorff (2000), es que actualmente nos encontramos en un proceso de vuelta al Modo 2 (o de revalorización de ese Modo en cuestión).

Este retorno al Modo 2 se plasmaría en una fuerte integración entre las instituciones que generan y utilizan conocimiento con las estrategias de desarrollo económico y social. Este retorno al Modo 2, de alguna manera está implícito en las concepciones de sociedad del conocimiento y economía basada en conocimiento, en donde este último constituye una fuerza impulsora importante del desarrollo. Todo parece indicar que el Modo 2 va a tener oportunidades crecientes de aplicación y valorización, pensando en la capacidad innovadora de la empresa, pero sin desdeñar los aportes desde la academia, que siguen siendo necesarios y relevantes.

Trascendiendo a los modos en que se generan conocimientos, están los diferentes enfoques teóricos con los que se pueden abordar los procesos de generación de ese conocimiento, muchas veces operando en red. Sobre esos enfoques nos remitimos nuevamente al estudio de David Rodríguez Gómez (2006) que tiene una muy buena caracterización de las diferentes aproximaciones.

Siguiendo la propuesta de Agustín Courtoisie (1998) se pueden plantear diferentes tesis que no son necesariamente excluyentes (según el autor éstas tesis serían independientes). La “tesis pragmática” que sostiene que el conocimiento y la acción están íntimamente ligados, la “tesis del contexto” que sostiene que existen componentes irracionales en la elaboración de ciencias y técnicas y la “tesis pluralista” que sostiene que existen y pueden existir más de una verdad científica o tecnológica en muchos planos. (Courtoisie, 1998: 141)

Capítulo 6

Los “saberes” del conocimiento productivo

En este capítulo se identifican los tipos de conocimientos asociados con el desarrollo productivo.

06 De qué “saberes” hablamos cuando pensamos en conocimiento productivo

Aparece una mezcla de conocimientos, esto es de diferentes “saberes” que operan en varias dimensiones y que sería oportuno identificar y comprender en su alcance y proyecciones, en relación con la capacidad productiva y relacional de cada sociedad como sistema de transformación humana e impacto sobre el entorno.

“Saber qué” y “saber cómo” en la base de partida

Si admitimos siguiendo a Cortada y Hargraves (2000: 69) que el conocimiento es la acumulación de experiencias, heurísticas, valores y estructuras cognitivas, entonces su descripción puede ser muy compleja. El conocimiento admite muchas variaciones que dificultan su descripción comprensiva. Hay diferentes maneras de abordar las tipologías del conocimiento. Consideraremos la que resulta más afín a los efectos de diferenciar aspectos abstractos e instrumentales de ese conocimiento, que como veremos generan desafíos muy diferentes cuando se buscan alternativas de apoyo computacional para aplicarlas en la gestión de las organizaciones.

Las formas de identificar el conocimiento pueden ser muy variadas. “Los filósofos han proporcionado una clasificación del conocimiento basada principalmente en la fuente de la cual se obtiene el mismo; de cualquier manera esta tarea ha constituido parte de una problemática que aun hoy no ha encontrado argumentos concluyentes. Resulta útil considerar a las categorías saber qué y saber cómo para analizar la multiplicidad y complejidad de los amplios dominios de la acción humana, cubriendo desde la ciencia, el arte, el deporte hasta la vida cotidiana. (Torres, 2009: 2)

La naturaleza esencial de los objetos estudiados y la conceptualización des esa naturaleza de manera descriptiva genera uno de los saberes a considerar. “El ‘saber que’ también ha sido llamado conocimiento proposicional, explícito, objetivo, teórico e impersonal. Este tipo de conocimiento pone énfasis en la capacidad de estructurar la experiencia por medio de conceptos, causas, efectos, razones y finalmente en la prescripción de leyes científicas universales. Sus productos se definen normalmente como ideas o abstracciones.” (Torres, 2009: 2)

Se suele caracterizar este saber como más objetivo. “Una de sus características principales es la objetividad. Este tipo de conocimiento no requiere de validación por medio de la experiencia personal. En otras palabras el ‘saber que’ es explícito porque los seres humanos pueden hablar acerca de él, poniendo en palabras las unidades de sentido que llegan a conocer o construir. Esto constituye la última y la mejor señal de la comprensión y el entendimiento efectivo. Este tipo de narración del mundo permite el establecimiento de una red inter-conexa de ideas que sirve de fundamento para descripciones, explicaciones y predicciones precisas.” (Torres, 2009: 2)

Esto último crea pequeños mundos en los que la interacción entre los agentes es mas fuerte potenciando el desarrollo de nuevos conocimientos.

“Por su parte, el ‘saber cómo’
ha sido reconocido bajo diferentes denominaciones. Se lo denomina conocimiento procedimental, tácito, subjetivo, práctico o personal. (…) El ‘saber como’ es el reconocerse poseedor de la habilidad de ejecutar una acción, es un conocimiento que los individuos no pueden hacer explícito por medio de descripciones verbales. La verdad y fluidez encontradas en cualquier performance de alta calidad, ya sea jugar al fútbol o coser, no se pueden traducir fácilmente en proposiciones y oraciones.” (Torres, 2009: 2)

Se trata de un conocimiento más complejo y difícil de transferir, aun entre seres humanos, por lo menos con la tecnología actualmente existente. “El conocimiento tácito es por propio derecho otra manera de proporcionar una visión válida del mundo, pero la característica de este modo de cuestionarse es más intuitiva que la utilizada en el conocimiento explícito. A diferencia de este último, el conocimiento tácito puede contribuir a encontrar sentido mediante la estructuración de la experiencia en un modo más personal, profundo y subjetivo.” (Torres, 2009: 2) Representar formalmente este conocimiento sin introducir rigideces, constituye un verdadero reto.

Por su parte, Foray y Lundvall (1996:19-20), han formulado una distinción que abarca cuatro diferentes clases de conocimiento. Contempla específicamente los dos saberes referidos precedentemente “saber qué” y “saber cómo”. Incluye el “know-what” (saber qué) que se refiere al conocimiento acerca de “hechos”. Esta relacionado con la naturaleza de los objetos. Es un conocimiento cercano a lo que normalmente llamamos “información”. Existen muchas áreas en las cuales los expertos (entre los que se encuentran los abogados y los médicos), deben poseer mucho de este tipo de conocimiento para realizar adecuadamente su trabajo.

También se integran, aspectos procedimentales relacionados con el “saber cómo”. Esto tiene que ver con el “Know-how” asociado más con la acción, que con el entendimiento. Se refiere a la habilidad y/o capacidad de hacer algo. Esta puede relacionarse con la producción, pero también con otras actividades en el ámbito económico. Según Foray y Lundvall, no solamente la “gente práctica” necesita poseer estas habilidades. Son habilidades inherentes a la interacción del ser humano con su entorno. Prevalecen en este contexto determinados modos de generación de conocimientos orientados hacia la aplicación práctica.

De todas maneras ambos conocimientos el “know-what” (saber qué) y el “know-how” (saber cómo) operan complementándose y potenciándose, aunque de manera insuficiente, porque hay “saberes” adicionales que deben ser identificados y utilizados de manera apropiada.

“Saber por qué” y “saber quién” como una necesidad esencial

Existen saberes más instrumentales que los referidos precedentemente. Completando el aporte teórico Foray y Lundvall (1996) incluyen el “know-why” (saber por qué). Este saber se refiere “al conocimiento científico de los principios y leyes de movimiento en la naturaleza, en la mente humana y en la sociedad”. Este tipo de conocimiento ha sido históricamente muy importante para el desarrollo tecnológico en ciertas áreas, tales como las industrias química, eléctrica y electrónica. Para acceder a esta clase de conocimiento se requiere frecuentemente del avance de la tecnología y la reducción de la frecuencia de errores en las pruebas de ensayo y error.

Saber por qué plantea usualmente desafíos que requieren cierto grado de especialización. Según Foray y Lundvall, la producción y reproducción de “know-why” es llevada a cabo en organizaciones especializadas, ya sea a través del reclutamiento de personal entrenado científicamente o mediante el contacto directo con los laboratorios de las universidades. Prevalece en este contexto determinados modos de generación de conocimientos bien diferenciados. (Que identificaremos más adelante como Tipo 1 asociados con el conocimiento científico especializado)

Finalmente Foray y Lundvall (1996) agregan el “know-who” (saber quién). Un conocimiento relacionado con los agentes en cuestión. Se refieren a la mezcla de diferentes clases de habilidades, incluidas las llamadas habilidades sociales que permiten tener acceso al experto y usar su conocimiento eficientemente. También a saberes que permiten intercambios cotidianos de unos agentes con otros. Saber quién, implica información acerca de quién sabe qué, y quién sabe cómo hacer qué. Son saberes más cercanos a los agentes en términos de relaciones.

Según Foray y Lundvall, esta clase de conocimiento es importante en la economía moderna, donde hay una necesidad de acceder a muchas diferentes clases de conocimiento y habilidades que están dispersas debido al gran desarrollo de la división del trabajo entre organizaciones y expertos. Las formas de relacionarse para obtener este tipo de conocimiento son fundamentales para generar redes formales e informales en las que se genera e intercambia información y sobre todo, conocimiento en las organizaciones y su entorno.

Mark Fruin (2000: 40) considera que para “fabricar conocimiento” hay que “saber” y “saber-hacer”, a lo que sostiene indirectamente que hay que agregar la “destreza” para poder integrar ese saber con la acción relacionada con una aplicación específica. El gran desafío según el autor reside en que para poder transferir conocimiento sin pérdidas entre diferentes agentes, debe manejarse apropiadamente la semántica de la información contenida, que está muy vinculada al contexto y circunstancias en que ese conocimiento se produce.

Los conocimientos son según Fruin en general “específicos del sitio” en el cual se generan, lo que agrega complejidad a los procesos de gestión de ese conocimiento y a los canales por los cuales este conocimiento puede ser manejado sin pérdidas sustantivas entre diferentes sitios y agentes, por más que circunstancialmente se compartan aspectos relevantes de la cultura de una misma organización. Esto agrega una dificultad adicional derivada de la integración de conocimientos implícitos, planteada por Nonaka y Takeuchi (1999).

La dificultad para la integración sistematizada de los “saberes”

Saber algo requiere muchas precisiones sobre el objeto de conocimiento en términos de su esencia y su utilización. Consecuentemente es necesario contemplar una consideración multidimensional de ese conocimiento, que considere por lo menos las 4 dimensiones propuestas precedentemente. En esencia incluye muchas cosas respecto de un objeto. Sabemos describirlo, sabemos utilizarlo, sabemos quién lo maneja, sabemos por qué es lo que es. Son todos “saberes” relevantes. Los “saberes” que dominamos sobre un objeto son diferentes Requieren aproximaciones distintas.

Por un lado aparecen las necesidades para apropiarse del “know-what” y el “know-why”. También las necesidades respecto del “know-how” y del “know-who”. Casas y Dettmer (2009) siguiendo a Foray y Lundvall (1996: 21), señalan que el dominio de las diferentes clases de conocimiento y su adecuada transferencia tiene lugar a través de diversos canales que no son intercambiables. Canales que es necesario conocer y desarrollar cada vez con mayor profesionalidad y persistencia de propósitos en las organizaciones de cara a los desafíos del siglo XXI.

Figura 6.1 Cuatro dimensiones del conocimiento

según Foray y Lundvall (1996)

Estamos actualmente mejor preparados para atender los desafíos del “know-what” y el “know-why” porque tenemos los elementos de conocimiento mejor dispuestos en la sociedad actual para poder acceder a los mismos. Eso ocurre precisamente porque el “know-what” y el “know-why” pueden obtenerse a través de lectura de libros, asistiendo a lecciones o accediendo a bases de datos. En cambio el dominio del “know-how” y del “know-who”, se basan principalmente en la experiencia práctica., que requiere otro tipo de aproximaciones.

El “know-how” se adquiere esencialmente a través de relaciones del tipo maestro-aprendiz, que se reflejan en la empresa o en el sistema educativo, que conduce a profesiones científicas y técnicas, las cuales implican trabajo de campo o de laboratorio. El “know-how” también se aprende en una forma madura a través de años de experiencia en la práctica cotidiana, mediante el “aprender-haciendo” (“learning-by-doing”) y el aprender interactuando (“learnig-by-interacting”) con colegas.

El “know-who” se aprende a través de la práctica social y, en ocasiones, a través de la educación especializada. Por ejemplo las comunidades de ingenieros y de expertos se mantienen unidas mediante relaciones informales, reuniones de alumnos o a través de sociedades profesionales, que facilitan acceso de los participantes al intercambio de información con los colegas. (Foray y Lundvall, 1996: 20-21)

El correcto balance de integración de estos saberes, hace a la formación adecuada de técnicos y profesionales en cada especialidad, que no necesariamente encuentran en la escuela, los politécnicos o las universidades toda esa enorme variedad de conocimientos que actualmente se requieren para el desarrollo competitivo en el mercado laboral.

Capítulo 7

El desarrollo de las organizaciones

de la tercera ola

En este capítulo se identifican los factores que más inciden en el desarrollo de las organizaciones de la tercera ola.

07 Factores generales que inciden en el desarrollo de las organizaciones

Algunos fenómenos tienen enorme relevancia en la sociedad moderna. Particularmente la internacionalización y la globalización impactan en el mundo del trabajo y también en los gobiernos de la mano de los cambios generados por la “tercera ola”. Entre esos cambios está la incidencia creciente de la capacidad de generar conocimientos y sus derivaciones en aspectos políticos, económicos y sociales generando grandes diferencias entre las naciones y entre los ciudadanos en términos de desarrollo sustentable, en el marco de grandes polémicas sobre pronósticos y posibilidades que no pueden soslayarse.

Los grandes retos en la transformación de las organizaciones, operan a diferentes escalas, a veces con cierta sinergia entre ellos. Así se plantean muy diversos desafíos a escala nacional, sectorial o empresarial que están relacionados con la infraestructura requerida, las habilidades necesarias, las posibilidades de acceso y la capacidad de participación que haga posible capitalizar esa infraestructura, esos conocimientos y esas posibilidades económicas para mejorar las condiciones de vida, sobre todo pero no exclusivamente, contemplando esas condiciones en el mundo del trabajo que se genera a nivel de las compañías. (Crovi, 2004: 17)

Por otra parte, de todos los factores; el conocimiento es el que parece ser cada vez más preponderante. “A medida que el conocimiento se convierte en activo central y estratégico, el éxito organizacional depende cada vez más de la capacidad que tiene la empresa para producir, obtener, almacenar y difundir el conocimiento. En una economía de la información, las ventajas competitivas están basadas en el conocimiento y la información los cuales son los activos clave de la organización, de esta manera las empresas llegan a ser más eficientes y eficaces en el uso de los recursos escasos.” (Figueroa y Palavecino, 2006: 1) Cabría agregar que el catalizador de todos esos recursos parece ser cada vez más, el conocimiento desarrollado dentro y fuera de las organizaciones tradicionales.

El impacto del conocimiento como factor relevante en los sistemas sociales es cada vez más grande, sobre todo en todos los ámbitos productivos y en particular, en el ámbito general del trabajo que está siendo impactado y transformado. “El propio concepto de trabajo se ha modificado como consecuencia de la importancia que tiene el conocimiento en la producción de los bienes y en la prestación de los servicios. Una de las consecuencias de esta realidad, de honda significación para los procesos de aprendizaje, es que el ámbito laboral se ha convertido en el entorno donde se aplica el conocimiento adquirido y, al mismo tiempo, es un momento en el cual las personas siguen aprendiendo. Se aprende trabajando y el trabajo es conocimiento.” (Maragall Mira, 2008: 1)

El conocimiento también opera como facilitador de la adaptación. “Gracias al conocimiento, las personas, las organizaciones y las instituciones se adaptan a los cambios para aprovechar, fundamentalmente, sus oportunidades. En la Sociedad del Conocimiento los saberes se han convertido en un medio eficaz para entender y comprender lo que sucede en el entorno. Con ello, las empresas son más sólidas y competitivas, y generan un importante valor social; las personas son más activas y emprendedoras; y los gobiernos son más democráticos y sirven mejor a los intereses de los ciudadanos.” (Maragall Mira, 2008: 1)

La problemática del desarrollo del conocimiento y la generación de riqueza en la sociedad está relacionada con la disponibilidad de capital y trabajo, pero en lo esencial tiene raíces que son culturales, que no pueden subestimarse. Oscar Maggiolo (1968: 4) identifica las raíces culturales del desarrollo económico a escala global en los últimos tres siglos. Tal es la afirmación que plantea Maggiolo en torno a las raíces culturales del desarrollo en sus estudios, que pese a los años no han perdido vigencia. “Es indudable que la posibilidad de progreso social y económico de las sociedades modernas, ávidas de bienes de consumo, está íntimamente asociada con el énfasis que dicha sociedad ponga en los aspectos culturales que se relacionan con el desarrollo científico y técnico”.

Maggiolo plantea a continuación un ejemplo claro de referencia. “Los hechos ocurridos en los años que van desde mediados del siglo XVII hasta fines del XVIII, muestran que el progreso inmenso que realizan en el campo industrial algunas naciones europeas, se obtiene como consecuencia de la formación de un equipo de hombres de ciencia, ingenieros y agrónomos, que posibilitaron un desarrollo vertiginoso de la economía que a la larga repercute en un mayor bienestar de las mismas naciones, por la invención de técnicas adecuadas primero al mercado interno y luego a las necesidades del mercado internacional.” (Maggiolo, 1968: 4) Este sería solamente el comienzo de un replanteo.

Si analizamos los cambios ocurridos en el siglo XIX y en el siglo XX veremos como un conjunto encadenado de innovaciones alteraron las reglas de juego del agro, la industria, el comercio y la cultura en general. La comprensión del funcionamiento del ADN y la manipulación genética de plantas y animales para crear nuevos productos más aptos para el consumo, la utilización generalizada de la máquina en muy diversas formas sustituyendo el trabajo de animales y hombres, la aparición de nuevas formas de generación de energía como la electricidad obtenida por generación térmica a partir del carbón o el petróleo, las represas hidroeléctricas o las centrales nucleares, las comunicaciones integrando la voz y las imágenes de manera dinámica entre emisor y receptor a través de la Red, la extensión de los sistemas de educación básicos (primaria y secundaria) y la creación de formas de especialización técnica o profesional continuas y estandarizadas, la posibilidad de realizar negocios a escala global utilizando redes para acercar al productor y el consumidor, la posibilidad de comunicar de manera masiva conflictos bélicos o resultados deportivos o generar nuevas formas de entretenimiento del hombre con el hombre o del hombre con las máquinas.

Internet de la mano de la nueva “era digital” incide decisivamente en las organizaciones de la tercera ola, sobre todo en términos de la transformación de la estrategia de negocios, basada en una economía de base productiva muy diferente. (Evans y Wurster, 2000) [3] Las reglas de juego respecto de la forma en que se maneja la información están sufriendo un vuelco enorme con una creciente preocupación por normalizar el manejo de contenidos. Esto plantea un enorme desafío a las organizaciones, porque la tarea no puede ser encarada sobre la base de los modelos legados en general de fuertes contenidos burocráticos.

Según Juan Castells (2002) las redes aparecen como instrumentos de comunicación horizontal, global, libre y no controlable, que como era previsible también fomentan en las organizaciones la comunicación horizontal, global, libre y no controlable con todo el impacto que ello tiene en las formas de intercambio y los criterios de decisión tradicionales, generando lo que Evans y Wurster (2000) llaman una “nueva economía de la información” en las organizaciones que ha hecho tambalear a emprendimientos tan prestigiosos como la Encyclopaedia Britannica, por no encontrar alternativas apropiadas para adaptarse a tiempo a los nuevos requerimientos funcionales y comerciales.

Las redes digitales de gran alcance asociadas con la explosión de las telecomunicaciones han estimulado el desarrollo de comunidades virtuales generando nuevos desafíos para poder capitalizar sus potencialidades. Por un lado desafíos tecnológicos relacionados con nuevas funcionalidades para comunicarse de manera diacrónica agregando a las flexibilidades de espacio ya disponibles a partir de la utilización del teléfono, las flexibilidades de tiempo que ha aportado la Internet. (Barksdale, 1999)

A su vez la creación de conjuntos dinámicos de comunidades interrelacionadas ha planteado nuevos desafíos de administración que han sido recogidos por James Heskett (1999) buscando “obtener eficiencia en la comunidad del futuro” para capitalizar sus potencialidades, cambiando el foco de la evaluación del “esfuerzo” al “resultado”.

Estos cambos no son recientes. Sucedió hace trescientos años con el comienzo de la era industrial y está sucediendo hoy con el comienzo de la era de la información. Precisamente el pasaje de una sociedad industrial a una sociedad de la información ha llevando a Alvin y Heidi Toffler a introducir el concepto de “crisis general de la sociedad industrial” (Toffler, 1999: 9) que ve aproximarse una nueva ola de cambios a todo nivel. Desde entonces – hablando específicamente de los Estados Unidos, según los Toffler: “Nuestras industrias de chimeneas han estado despidiendo masas de trabajadores manuales. Exactamente como se predijo por vez primera en dicho libro (referido específicamente a “El Shock del Futuro”) nuestra estructura familiar se ha fracturado, nuestros medios de comunicación de masas se han desmasificado y se han diversificado nuestros estilos y valores de vida.”

El mundo en términos políticos, económicos y sociales está cambiando a pasos agigantados. El shock del futuro, que referían los esposos Tóffler se vive ahora en el presente. Las relaciones políticas, laborales y personales son diferentes. Se han dado procesos de globalización e internacionalización crecientes que marcan los ritmos de la producción y los intercambios comerciales. También la vida social, como la conocíamos hasta hace unas décadas va a ser muy diferente. La virtualidad ha invadido la esfera de las relaciones interpersonales. Estas enormes transformaciones se han vivido, en mayor o menor medida, en todas las naciones industrializadas de Europa y también en Japón, pero se han ido expendiendo al resto del mundo.

Se plantean todavía muchas interrogantes sobre ese proceso incontenible de globalización y tecnificación de las organizaciones y sus relaciones con el entorno, en términos de cómo el estatus dominante que eventualmente pueda generarse en cada etapa del proceso de grandes transformaciones, pueda impactar sobre aspectos políticos e ideológicos de la sociedad, a escala de los estados modernos. ¿Podría ser que la “globalización liberal” impusiera sus condiciones o por el contrario la “mundialización democrática” constituyese una alternativa?

Lo que no cabe duda es que ambas alternativas de totalizar a escala planetaria se diferencian política, ideológica y programáticamente como afirma Enrique Rubio, imponiendo “nuevas lógicas a los actores públicos, privados y civiles más importantes. Como se ha sostenido, la globalización predomina (precisamente) cuando la lógica planetaria se impone como dominante para los actores más gravitantes”, creando en el mundo una “principal unidad operativa” que genera fuertes condicionamientos a todos los actores, por más poderosos que éstos sean. (Rubio, 2006: 12)

La capacidad de producir riqueza de los países ha sufrido cambios importantes en el complejo proceso de pasaje de la era industrial a la era del conocimiento, sobre todo en el marco de modelos económicos y sociales capitalistas. La concentración de la capacidad operativa de producir determinados bienes o servicios y de generar redes de comercialización ha cambiado drásticamente con una aceleración de la capacidad de producción y consumo.

Por supuesto que siguen teniendo relevancia aspectos como la disponibilidad de capital para inversiones en infraestructura, la generación de condiciones estables para manejar los procesos productivos y las posibilidades de controlar las cadenas de comercialización a escala global. Sin embargo, comienzan a tener cada vez más importancia aspectos como la generación de nuevas invenciones que aumenten el valor agregado de los bienes o servicios y también las redes de contactos que se puedan hacer entre comunidades de productores y de consumidores por muy diversos medios, incluyendo Internet.

Estas grandes transformaciones que se están produciendo a escala planetaria tienen características diferenciadas respecto de la era industrial, que históricamente ha precedido a esta nueva era del conocimiento. Según plantean Javier Hermo y Agustín Wydler (2007), se está produciendo “una decisiva transformación de la industria y el modelo fabril clásico, con un crecimiento cada vez mayor del sector de servicios, tanto en términos relativos como absolutos, y que redefinen el carácter de los mismos a partir de este trabajo inmaterial y del ritmo de la informatización de procesos; para luego redefinir también la misma producción industrial.“

Además hay que tener presente que todo esto ocurre “en el contexto de un gigantesco cambio cualitativo a nivel global, tanto en la producción como en lo social mismo” cambiando las reglas de juego existentes respecto de las formas de producción de riqueza y las opciones para mejorar su distribución y cuidar el medio ambiente, en todo el mundo. Y cambian también las reglas del consumo, lo que tiene un impacto adicional sobre la población en general.

Uno de los impactos derivados de una economía basada en el conocimiento con fuerte soporte tecnológico, que más se hizo sentir es el cambio de las reglas de juego respecto del trabajo en relación de dependencia. Se generaron sistemáticamente procesos de tercerización, buscando mayor especialización y flexibilidad en el manejo de muchos servicios, que hasta hace unos años se prestaban con personal interno permanente de cada organización. Para la mano de obra poco calificada, se generó una oferta laboral que no era aceptada por los trabajadores locales de los países desarrollados, siendo recibida por inmigrantes, muchas veces indocumentados.

Además se produjo en el nivel empresarial un traspaso geográfico de requerimientos laborales de baja especialización desde los países desarrollados a los países en desarrollo, debido a que las empresas buscaban reducir sus costos de producción, bajando los gastos en salarios y aportes sociales. A todo esto se agrega una demanda creciente de personal calificado a escala global en lo relacionado con el manejo de nuevas tecnologías que permanece en gran medida insatisfecha, generando contenciones al desarrollo en muchos países y en especial en América Latina. [4]

Andrés Serbín (2007: 1) destaca el impacto que la globalización tiene sobre el estado-nación que es una parte importante para encarar el proceso de comprensión del caso de estudio de esta tesis, en el que la interacción de las empresas del Estado con el Gobierno es parte relevante. “Bajo la presión de las transformaciones estructurales del sistema económico internacional, el estado-nación se ve forzado a adecuarse a noveles condiciones para promover una inserción competitiva en el marco de una nueva división internacional del trabajo, a partir de las transformaciones productivas en curso, impulsando programas de ajuste estructural, particularmente en los países periféricos que no están involucrados en la dinámica central de estas transformaciones. A su vez, el ajuste estructural y la reestructuración productiva generan tensiones y conflictos entre diversos sectores domésticos y regionales, en particular a partir de la destrucción del estado de bienestar y de las políticas sociales asociadas a éste en el marco del énfasis en el desarrollo de las fuerzas reguladoras de la economía de mercado, dando lugar a la transformación de la sociedad civil y a la emergencia de nuevos actores y nuevas demandas de carácter social y político.”

Uno de los grandes desafíos de los estados-naciones y las organizaciones en general es cómo enfrentan el proceso de globalización. “Al margen de toda consideración sociológica, es innegable que la globalización resulta una consecuencia inmediata de la apertura a distintas formas de libre comercio y al desarrollo de organizaciones transnacionales, que se han dedicado a configurar este vertiginoso proceso comercial en el ámbito mundial. En efecto, a causa de la necesidad de competir en un contexto económico global y de ofrecer productos nuevos con mayor rapidez y a mercados más amplios, hoy en día se hace necesario determinar qué sabemos y qué deberíamos saber para poder competir en mejores condiciones. Asimismo, si se considera la economía y, desde luego, en la política, es preciso conocer las nuevas reglas de juego.” (Alas, 2004: 117) Quienes se adapten mejor a las reglas de juego que plantea la globalización, tendrán mejores condiciones de supervivencia y crecimiento.

La capacidad de adaptación acentúa el proceso de globalización en las organizaciones de cara a los desafíos de la “tercera ola” tiene que ver muchas veces con el tamaño, la agilidad y la eficacia, consideradas en su conjunto. Las organizaciones que tengan esas características podrán marcar mejor el paso de las nuevas tendencias en productos y procesos a escala planetaria, que aquellas que no tengan dimensiones apropiadas, capacidad de adaptación y eficacia para responder a los nuevos requerimientos. En muchos sectores de actividad se aprecian estas características y en especial, en el sector de las comunicaciones. “En términos generales, tal y como sostiene Sánchez-Tabernero, [5] la globalización implica que las organizaciones más grandes, ágiles y eficaces dominen el nuevo escenario internacional. Esas corporaciones suelen estar ubicadas en mercados de gran tamaño, muy competitivos, con elevado nivel de consumo y con una larga tradición de respeto al libre mercado. Efectivamente, conglomerados de la talla de AOL-Time Warner, Bertefsmann, Disney, Vivendi y Pearson, entre otros, marcan el paso de las nuevas tendencias en los principales mercados audiovisuales y editoriales del planeta.” (Alas, 2004: 117)

El impacto de la globalización no se manifiesta sólo sobre las organizaciones en general en varios niveles, operando en regiones, sectores de actividad o hasta organización por organización. Se hace sentir también a nivel de cada persona en cada una de esas organizaciones. Otfried Höffe (2007) realiza un interesante planteo sobre la percepción de los roles del ciudadano en el marco de los procesos de globalización, concebidos como una “progresiva supresión de límites” entre comunidades de cooperación y confrontación y también de comunidades de riesgos, carencias y sufrimiento, que operan a escala mundial.

La propuesta de Höffe considera que el clásico “ciudadano del Estado” que se ha perfilado en los últimos siglos y continúa evolucionando, tiene ahora otra dimensión como “ciudadano del mundo” y también una tercer vertiente, como “ciudadano económico”, con impactos muy diversos sobre la vida de las personas consideradas de manera individual o grupal con un alcance local o estadual tradicional, pero a la vez, con un alcance regional o mundial, en el marco de fuertes procesos políticos, sociales y económicos de globalización. También son importantes para el desarrollo los roles de los empresarios sobre todo cuando se plantean a partir de las ideas schumpeterianas como motores para encarar sistemáticamente los procesos de “destrucción creativa”.

Los procesos de consolidación de modelos capitalistas, los procesos de globalización y el consumismo están imponiendo una mayor diferenciación institucional para atender aspectos políticos, económicos y sociales en el ámbito propio del Estado moderno y también cuando éste opera integrado en bloques o asociaciones de Estados. La creencia de que el Estado como unidad individual puede controlar todos los aspectos del desarrollo político, económico y social del mundo fue puesta en duda, desde mediados del siglo pasado.

La importancia creciente de las Naciones Unidas, el Banco Mundial o el GATT entre otras organizaciones internacionales, muestran que se necesitan organizaciones supranacionales para encarar los desafíos de la globalización. A lo que habría que agregar el peso creciente de las grandes corporaciones multinacionales en la economía y el comercio internacional, que muchas veces alcanzan niveles de producción y comercialización superiores a muchos países. Aumenta cada vez más aceleradamente la incidencia de estas organizaciones en la capitalización del conocimiento y la generación de innovaciones.

En este contexto de diversos ejercicios de la ciudadanía: “La globalización está afectando a la estructura y funcionamiento de las administraciones públicas ya que “obliga a generar procesos de adaptación que le sacan de sí misma como centro de referencia de las acciones que promueve y le abocan a la dinámica de la competitividad por la captación de recursos. Para las organizaciones modernas es necesario no sólo pensar de forma global en el ámbito espacial o territorial, sino también en el ámbito temporal. En el primero porque los múltiples acontecimientos que se producen en el mundo tienen impacto en las organizaciones y les obliga a definir cuál es el papel que representan o quieren representar en ese entorno, y a reflexionar sobre cómo les afecta la actuación que otros representan o quieren representar. En el segundo, porque implica la necesidad de definir horizontes a largo plazo que aminoren el peligro de inmersión en lo cotidiano.” (Gómez Bahillo, 2001: 18)

Consecuentemente puede que se generen oportunidades de cambio para reconsiderar la línea conservadora que lleva a mantener el pasado legado, cuando el presente muestra señales de agotamiento.

La globalización no siempre funciona adecuadamente, sobre todo si la analizamos desde la perspectiva de todas las naciones afectadas por el proceso. Precisamente teniendo presente esas desigualdades Joseph Stiglitz (2006) plantea alternativas para enfrentar el malestar que se genera en los procesos crecientes de globalización, sobre todo por el impacto que estos procesos puedan tener sobre los países en vías de desarrollo, a los que se les imponen condiciones no siempre beneficiosas para mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Las reglas de juego de la globalización las fijaron los países industrializados considerando sus propios intereses políticos, económicos y sociales. Precisamente por ello, deben reanalizarse según el autor, cuestiones relevantes en el futuro de los países en vías de desarrollo como el alivio de la deuda externa de los países más afectados, el accionar cada vez más fuerte de las multinacionales y muy especialmente, la planificación de la utilización de los recursos naturales y su asociación con el desarrollo sustentable.

Las enormes posibilidades de utilización dinámica del capital en la economía a escala global, constituye una de las manifestaciones del cambio económico y social que ha alcanzado mayor desarrollo durante el siglo XX. En este contexto, los capitalistas han sido los verdaderos protagonistas de la inserción del capital en el pro­ceso incesante de producción al cual se ven obligadas todas las sociedades. El capitalismo, siguiendo las ideas de Fernand Braudel (1986) pon en evidencia los fines poco altruistas con que opera este constante juego de inserción. Consistentemente el capitalismo ha funcionado como un mecanismo aceitado de generación de riqueza a escala planetaria con importantes inequidades. Un mecanismo que ha generado enormes desequilibrios entre las diversas naciones, sustentados en la capacidad de controlar esos procesos de inserción de grandes masas de capital en el sistema productivo.

Todos los cambios políticos y económicos según Manuel Castells (2004: 27) han generado un conjunto de transformaciones muy grandes en el modelo capitalista. Se ha producido un “proceso de reestructuración profunda, caracterizado por una mayor flexibilidad en la gestión; la descentralización e interconexión de las empresas, tanto interna como en relación con otras; un aumento del poder considerable del capital frente al trabajo, con el declive concomitante del movimiento sindical; una individualización y diversificación creciente en las relaciones de trabajo; la incorporación masiva de la mujer en el trabajo retribuido, por lo general en condiciones discriminatorias; la intervención del Estado para des-regular los mercados de manera selectiva y desmantelar el estado de bienestar, con intensidad y orientaciones diferentes según la naturaleza de las fuerzas políticas y las instituciones de cada sociedad; la intensificación de la competencia económica global en un contexto de creciente diferenciación geográfica y cultural de los escenarios para la acumulación y gestión del capital.”

La tecnología tiene cada vez mayor impacto sobre aspectos económicos, sociales y culturales de la vida de las personas en sociedad. Nuevas tecnologías que están generado transformaciones muy profundas en la forma en que la gente se relaciones en comunidades con cierta afinidad, en los medios para desarrollar de la mejor manera su trabajo, en la forma en que se informa acerca de aspectos que tengan particular interés, en las alternativas que tienen para entretenerse, e incluso en cuestiones como la forma de realizar transacciones comerciales o relacionarse con las organizaciones estatales para manejar asuntos tan diversos como el pago de impuestos o el ejercicio de sus derechos ciudadanos. La posibilidad de contar con una red global de intercambio de información no controlada a nivel de cada país, ha tenido un rol decisivo en el desarrollo acelerado de la Sociedad de la Información. El eje vertebral de ese intercambio está constituido por Internet como articulador incontrolable de relaciones entre organizaciones de todo tipo y usuarios individuales. (Trejo Delarbre, 2006)

Parte del poder de restringir el acceso a la información que tenían los Estados modernos hasta hace unas décadas, se ha visto limitado respecto de lo que era hasta el siglo pasado. Alcanza con mirar la experiencia China para ver la magnitud de estos cambios. No es extraño entonces que los gobiernos nacionales – que están perdiendo peso relativo en las grandes decisiones económicas y tecnológicas que transforman el mundo – hayan encarado fuertes procesos de adaptación de sus estructuras y su funcionamiento. También lo han tenido que hacer las organizaciones sociales y las empresas comerciales para ponerse a tiro de los requerimientos de una economía y una sociedad que transita de la preeminencia de los estados-nación hacia otras formas de estructura y funcionamiento basadas en procesos de integración regional crecientes, como lo demuestra: la “ardua pero inexorable unificación económica europea”; “el surgimiento de una economía regional norteamericana” o el todavía incipiente y oscilante, proceso de integración regional en el contexto Latino Americano.

A pesar de las declaraciones de globalidad, el enfoque situacional sigue siendo pertinente. Hay que tener presente que las reformas de estructura y funcionamiento operaron de manera muy diferente según los países, aún dentro de contextos similares como en el caso de la propia Comunidad Económica Europea. Por ejemplo en España, la reforma ha tenido como objetivo prioritario la racionalización y la modernización, en Inglaterra se ha concentrado en las reducciones y en la mejora de los servicios y en Francia el énfasis se puso fundamentalmente en la reducción del gasto público. Estos procesos afectan según Gómez Bahillo (2001) en administraciones como por ejemplo la española a aspectos múltiples de la organización y gestión de los recursos humanos y económicos y se desarrollan a través del establecimiento de niveles mínimos de calidad, sistemas de evaluación de programas, actividades y rendimientos, y de una racionalización y simplificación de procesos. En el caso uruguayo ha operado por el lado de las reducciones de plantilla y la flexibilización laboral, que últimamente se han atenuado.

Por otra parte los países industrializados acentúan cada vez más su control sobre la generación de conocimientos que abarca cuestiones como el manejo de las fuentes energéticas, los sistemas de comunicación, la generación de alimentos, la formación de especialistas o los medios de esparcimiento, utilizando herramientas que cada vez requieren mayores conocimientos para poder manejarse adecuadamente, aumentando la brecha entre quienes acceden plenamente a la tecnología y quienes no pueden siguiera alcanzar grados de alfabetización y disponibilidad de recursos, para convertirse en consumidores precarios de la misma. No fue extraño entonces que los países que no pudieran saltar la brecha – incluyendo los Latinoamericanos – buscaran mecanismos de protección para retrasar el ingreso de nuevas tecnologías en los mercados propios, que sabían atendidos con tecnología legada frecuentemente poco o nada competitiva. Mecanismos que sin una visión estrategia a más largo plazo, han demostrado ser ineficaces y ocasionalmente prejudiciales.

Los países del primer mundo que ya habían desarrollado de manera madura sus industrias nacionales, generaron procesos de desarrollo acelerado del consumo, crearon también sus propios mecanismos de protección, sobre todo y de manera muy notoria en el terreno agropecuario, estableciendo diversos modelos de contralor que incluyeron mecanismos como aranceles, cuotas o estándares; cerrando el paso a productos como la carne, la lana o el arroz, que eran fuentes importantes de divisas para los países subdesarrollados. También procedieron a descentralizar determinadas operaciones, procurando acceder a mano de obra barata y poco calificada para bajar los costos de producción de artículos como por ejemplo la vestimenta, los medicamentos o los automóviles, cobrando royalties importantes por los derechos de marca o de procesos y manteniendo en muchos casos el control de las operaciones comerciales, sobre todo en el nivel de canales de distribución globales.

En América Latina se plantean oportunidades y desafíos que se representan en el comienzo de este nuevo siglo/milenio, analizando las implicancias del denominado bono demográfico y de la construcción de la sociedad del conocimiento (como dos factores centrales del marco en el que se ubica la dinámica de dichas políticas públicas) revisando asimismo el estrecho vínculo a construir entre: reforma del Estado y políticas públicas de juventud (haciendo un fuerte énfasis en la gestión operativa como tal). (Rodríguez, 2003) Lo que permitiría construir una propuesta sustentable de cara al desarrollo de las futuras generaciones de latinoamericanos, que de todas maneras no debería obviar la necesidad de una integración económica y social a escala mayor en toda la sociedad, sin comprometer la consideración de las singularidades características de América Latina en que las disparidades son muy notorias. Singularidades que se manifiestan también en el manejo burocrático de sus organizaciones. (Baker, 1989: 86)

Los procesos de transformación política, económica y social a escala global referidos en este documento se potencian con la transnacionalización comunicativa a través de los diversos medios tecnológicos que abre la revolución informática y la difusión global de valores y mensajes) y culturales (con la promoción homogeneizadora de los valores del consumismo occidental a costa de las expresiones de identidad y los valores locales. (Serbín, 2007) En definitiva, los cambios políticos, económicos y sociales globales impactan sobre los valores, las creencias de las sociedades locales, incidiendo sobre el comportamiento de todos los actores, incluyendo a los gobiernos nacionales, las empresas y las personas en general. Se trata de un proceso de penetración generalizado que genera un efecto que potencia la uniformidad de las organizaciones y que consecuentemente, atenúa las singularidades de cada región, país o ciudad, cada vez con más fuerza. Pero a pesar de esa uniformidad, las singularidades afortunadamente siguen pesando. No deberían ser ignoradas.

El resultado de estos grandes procesos de polarización que están ocurriendo a escala global todavía está en período de desarrollo y por lo tanto, no es fácil predecir con precisión los escenarios futuros de consolidación. De todas formas la multi-polaridad parece ser el estado natural de equilibrio al que se evolucionará en un plazo todavía indeterminado. Posiblemente según Enrique Rubio, el dilema no será si se vivirá en un mundo unipolar – como circunstancialmente está aconteciendo en torno a la fuerte hegemonía de los Estados Unidos de América – sino en qué circunstancias específicas y en cuánto tiempo; nos aproximaremos a una estructura política y económica multipolar. Y en este contexto el gran desafío para las naciones pequeñas es si afectivamente se encontrarán caminos para un cambio en las relaciones mundiales de poder en favor de los más débiles. Precisamente eso es importante porque en caso de darse ese cambio debería “traducirse en un nuevo orden económico mundial y en una transformación concomitante de las instituciones internacionales o, lo que es lo mismo, en su desarrollo, fortalecimiento y democratización.” (Rubio, 2006: 24)

A su vez los procesos de transformación generales de la economía y la sociedad también producen cambios en la forma de apreciar y administrar cada una de las organizaciones. Se comienza a hablar de nuevas formas de organizar y dirigir las organizaciones confirmando muchas de las líneas propuestas oportunamente por la Fundación Drucker en “La organización del futuro” (Hesselbein, Godlsmith y Beckhard, 2006). También merece destacarse la interesante recopilación de “Hablan los gurús” de Joseph y Jimmie Boyestt (1999) tomando como referencia, los grandes maestros del “Management”. Muchos de estos aportes fueron recogidos en el proceso de análisis del marco de referencia de esta investigación. Por su parte este replanteo también llega a las organizaciones del Estado y la necesidad de encarar procesos de transformación como plantean David Osborne y Peter Plastrik (1998) con sus cinco estrategias para reinventar el gobierno, planteadas en su libro “La reducción de la burocracia” que hemos citado y seguramente retomaremos nuevamente.

“La sociedad mundial, la globalización y la regionalización son fenómenos que han marcado la importancia de la influencia de las instituciones en las economías, las sociedades y las culturas. Una de las expresiones más relevantes en estos procesos es la aparición de nuevas formas de organización flexibles, que han demostrado ser más eficientes que los modelos burocráticos tradicionales. En este contexto, las teorías convencionales de la administración no corresponden a las nuevas formas institucionales que se perfilan en los procesos de mundialización y globalización, lo que ha causado el cambio en los paradigmas del saber managerial, mismos que han llamado la atención de los estudiosos contemporáneos de las organizaciones y la administración. En consecuencia, se han desarrollado nuevas propuestas de la administración, que buscan la transformación de las instituciones para adecuarlas a los modelos emergentes de las organizaciones y a los nuevos arreglos estructurales.” (Barba Álvarez, 2007: 1)

Por su parte América Latina reaccionó al proceso proteccionista prevaleciente que se tornó inoperante para salvaguardar a las empresas locales y vivió en los años 90 un cambio drástico respecto de las décadas previas sobre todo, en la forma de ver a las empresas públicas. Tatiana Láscaris Comneno (2006) analiza además el comportamiento tecnológico en la esfera productiva de América Latina en la década de los noventas. Sostiene que el patrón de cambio tecnológico y el modelo global de organización de la producción sufrieron durante la última década cambios estructurales fundamentales debido a la apertura de la economía a la competencia externa, la desregulación de múltiples mercados y la privatización de activos públicos. Estos factores han generado según la autora, transformaciones profundas en el comportamiento de las economías latinoamericanas, afectando la forma en que los países importan, generan, adaptan, difunden y usan nuevos conocimientos científico-tecnológicos en distintas esferas productivas estatales y privadas.

Hay que contemplar aspectos políticos e ideológicos (además de los tecnológicos) que tuvieron un impacto importante sobre todo en América Latina al fin del milenio. Especialmente: “No debemos minimizar la entidad de la crisis ideológica de la izquierda latinoamericana y mundial. Las principales tesis y convicciones de la cultura de la izquierda de los sesenta sufrieron un cuestionamiento radical. En América Latina, por ejemplo, dicho cuestionamiento provino, principalmente de cuatro fuentes: la experiencia de las dictaduras cívico-militares; la caída del Muro de Berlín y la implosión del denominado socialismo real; la extensión y profundización de la globalización con conducción neoliberal, como resultado en última instancia del proceso de acumulación de capital; y la revolución de las comunicaciones. Amén de otros cambios económicos, científico-tecnológicos, sociales, políticos y culturales fundantes y concomitantes.” (Rubio, 2006: 45)

No tardaron en aparecer duros juicios críticos a los principales actores públicos y privados que definieron las reglas de juego de uno de los períodos más cuestionados del desarrollo político, económico y social latinoamericano. Amílcar Herrera (1986: 92) responsabiliza fundamentalmente al Estado y al empresariado industrial latinoamericano del atraso científico general de América Latina. Ciertos problemas estructurales se han agudizado debido a las políticas referidas de fuerte proteccionismo del Estado para evitar que el sector industrial se enfrentase a la competencia internacional, eliminando con esto todo incentivo a que la industria pudiese sentir de elevar su competitividad con base en una capacidad de innovación propia. Un resultado de esta actitud fue no percibir la necesidad de fomentar la investigación científica y tecnológica para apoyar a la industria. Pero la idea de simplemente cargar las culpas sobre la conducta de esos agentes, no parece ser del todo adecuada.

Oscar Maggiolo de manera precursora – hace ya cuarenta años – planteó las dificultades de desarrollo de América Latina como un problema cultural que bloquea el desarrollo científico y técnico y que tiene raíces de origen “estructural e interno de las naciones” y también otros provenientes “de fuertes intereses del exterior”.

Según Maggiolo (1968: 4): “No ha desempeñado un papel despreciable en la consolidación de la situación imperante, el que la mayoría de los intelectuales latinoamericanos vieran en la ciencia y la técnica, “un componente cultural materialista y pragmático” que se oponía a la concepción filosófica idealista. Puede considerarse un representante cabal de esa tendencia, al escritor uruguayo José Enrique Rodó y su ”Ariel”. Esta concepción filosófica idealista que lleva a rechazar la técnica por incompatible con los ideales superiores del hombre, predomina durante el primer tercio de siglo actual (siglo XX) para ser paulatinamente abandonada a partir de la terminación de la Segunda Guerra Mundial.” Pero sus efectos de prolongan hasta avanzado el siglo XX. Maggiolo (1968: 5) sostiene que “la ausencia de una técnica científica en la cultura latinoamericana es, junto con otros factores de índole estructural-económico” (…) “responsable de la situación de dependencia que viven las naciones americanas de origen luso-hispánico.”

Existen problemas estructurales regionales que están influyendo en el futuro sobre el comportamiento de los agentes, más allá de sus propias voluntades individuales. Láscaris Comneno (2006) señala el atraso crónico de la ciencia en América Latina que ha caracterizado la situación de las instituciones de manera estructural y permanente a la región. Seguidamente aporta datos específicos sobre la capacidad de investigación de toda América Latina representa entre el 1% y el 2% de la capacidad mundial. El problema del atraso científico-tecnológico en los países en vías de desarrollo y sus posibles causas es tema de permanente discusión y análisis en foros diversos. Parte de la explicación a este hecho se sustenta según el autor en la valoración -lamentablemente muy extendida, a veces aceptada de manera explícita, y más frecuentemente, tácita- de que el hacer ciencia y tecnología de calidad está reservado, a veces parece casi que por definición, a los países desarrollados.

Arocena y Sultz (2002) caracterizan muy bien el panorama de la región sobre todo desde el punto de vista de sus carencias en la generación de conocimientos como en la producción de riqueza. Sostienen que el gasto nacional en innovación es bastante bajo en casi todos los países de la región con una la inversión en I+D que está por debajo del umbral del 1% del PBI. Se trata de un umbral que la UNESCO consideraba como un mínimo imprescindible tres décadas atrás. Sostienen que la innovación industrial es altamente informal por lo que las actividades de I+D no están clara ni formalmente articuladas con la estrategia empresarial. Se sabe poco sobre cómo se realizan estas actividades, cuando son de carácter interno a la organización. Precisamente por ello los investigadores consideran que el análisis de cómo se realizan esas actividades deviene elemento central en el estudio sistemático de la innovación realmente existente y sobre todo en la requerida en el futuro.

La realidad poco dinámica y abierta a innovar de los sectores productivos de América Latina, según Parrisca (2006) se fue delineando un estilo gerencial estático, muy sui géneris, muy particular, muy “nuestro”, un estilo gerencial que en América Latina llegó a alcanzar niveles importantes de eficiencia que pueden hasta permitir afirmar, como lo hace Carlota Pérez (2006), que fue exitoso hasta hace relativamente poco tiempo pero que, no obstante, ha dejado una pesada herencia de resistencia, desinterés o desconfianza ante la innovación y el cambio. Se trata de un estilo de poco reconocimiento al mayor potencial de contribución al éxito institucional (sea cual sea su definición) del capital humano en contraposición al capital financiero. El estilo generó un bloqueo al desarrollo de los emprendimientos generadores de conocimiento y en definitiva, de riqueza. Retomando las ideas de los Toffler (1999), no supieron o no pudieron enfrentar los desafíos crecientes de la “tercera ola”.

La región latinoamericana – sostiene Láscaris Comneno (2006) – se ha dejado llevar por la dinámica de la globalización asimilando de manera pasiva sus efectos, y sin visualizar los modos de aprovechar las oportunidades. El no asumir una actitud pro-activa no sólo no resuelve las carencias, sino que las agrava al profundizar los factores de orden estructural que son causantes de los graves problemas. No sólo no hay avance hacia el desarrollo económico mediante estrategias de superación de las debilidades de orden estructural, sino que se está ante un proceso de retroceso, ya que dichas debilidades en algunos casos ni siquiera han sido claramente identificadas y abordadas con suficiente persistencia. No ha habido una planificación que, sobre un análisis cuidadoso de las ventajas comparativas que permitan visualizar ventanas de oportunidad a los países de la región, permita diseñar y ejecutar una estrategia de inserción exitosa en determinados nichos en el mercado internacional.

Las visiones estatistas y liberales siguen confrontando en la región como hace varias décadas. La idea de aumentar el control estatal sobre los factores de producción ha operado recurrentemente luego de cada crisis cíclica. Por otra parte la idea de profundizar en la liberalización, también tiene sus adeptos. El gran desafío tiene que ver con la administración de los servicios públicos y su relación con los agentes privados en sectores críticos para el desarrollo como por ejemplo la evolución del soporte de las comunicaciones o el crecimiento sustentable de la generación de energía.

Pero entre dos aparentemente opuestos polares, hay una amplia gama de situaciones y enfoque intermedios que deberían analizarse, contemplando sus singularidades. Joan Majó Cruzate (2007: 1) propone analizar los desafíos sobre la base de ciertas precisiones. Sostiene que debe realizarse el replanteo: “Marcando claras diferencias entre liberalización – dar paso a la competencia –, privatización –una empresa pública se convierte en privada – y mercantilismo – cambio conceptual de lo público a lo privado – se exponen diferentes ejemplos de liberalizaciones, entre las que destacan las compañías eléctricas y telefónicas.” Por supuesto las formas de instrumentación de estos escenarios siguen siendo tema de fuertes debates políticos, con escasos progresos para dinamizar sectores claves de la economía.

No todo el panorama es uniformemente negativo en la región respecto por lo menos de su crecimiento económico. Algunos indicadores económicos parecen mostrar que en la última década se han generado alternativas de crecimiento económico sostenido. Francisco Luzón (2005) realiza un análisis menos crítico de la realidad regional. Sostiene que la idea que sigue flotando en el ambiente es que en la última década Latinoamérica ha “fallado” una vez más. Que no ha crecido. Que su renta per capita se ha estancado. Que la pobreza ha aumentado. Que su peso en la economía mundial ha retrocedido. El autor plantea que hay que volver a mirar a las estadísticas. Utilizando la base de datos del último World Economic Outlook
del FMI para hacer sus cálculos sostiene que Latinoamérica, sí que ha crecido. En concreto plantea que el crecimiento promedio de la región entre 1990 y 2005 ha sido del 2.9%, lo que según el autor son ocho décimas más que el crecimiento entre 1980 y 1990.

Siguiendo a Francisco Luzón (2005) los resultados no son uniformes en toda América Latina. Existe una gran dispersión de logros y comportamientos que incluso ha aumentado. Mientras que en los 80s casi nadie pudo escapar de la Década Perdida, sí ha habido países que han esquivado las crisis supuestamente inducidas por el modelo del “consenso de Washington”, y precisamente éstos han sido los países que como Chile y México, han cuidado más el desarrollo institucional y la profundización democrática.” Lo que parece ser todavía una “asignatura pendiente” es la capacidad de distribución equitativa de la riqueza generada en la región. Luzón afirma que no hay duda que hay pobreza en Latinoamérica. Señala que según la CEPAL; en el año 1990 el 48.3% de la población vivía por debajo de las líneas de pobreza nacionales y de ellos algo menos de la mitad – el 22.5% – lo hacía en la indigencia. Finalmente sostiene que es necesario luchar contra la pobreza, pero que ello no es fácil y por otra parte los avances constatados son lentos.

No obstante, el planteo sobre innovación sugiere que más allá de lo que se planifique a nivel de las organizaciones estatales y los principales lideres políticos operan determinadas “ventanas de oportunidad”, no siempre al influjo de la voluntad de las empresas y de los empresarios. Estos más bien las toman o las dejan. Sin embargo, no es menor su aporte para impulsar transformaciones como lo demuestran los ejemplos de muchos “masters of innovation”. El estudio de lo que hacen o bien dejan de hacer algunas empresas paradigmáticas, la identificación de la forma en que gestionan sus cambios, la visión integradora para apreciar sus logros, también constituye un punto importante a la hora de ver cómo se entienden los aspectos importantes de los procesos innovadores exitosos. [6]
Lo mismo que aquellas que son el paradigma de repetir lo que se hizo ayer para decidir sobre el hoy, como ejemplos a cuestionar.

Por supuesto que estas oportunidades no se generan a contrapelo del contexto y las circunstancias de lo que rodea a cada organización consolidada o emergente, en un determinado sector de actividad. También se pone sobre la mesa la consideración de la innovación en un ámbito ampliado o en el contexto de una empresa, pero en ambos casos, vistas desde una perspectiva que considere especialmente las necesidades sistémicas. Una perspectiva en que se puede ver el “juego” de muchos actores aparentemente independientes pero en realidad muchas veces estrechamente relacionados, que pugnan por abrirse camino en el complejo mundo de las tecnologías de punta y su impacto sobre los sistemas productivos tradicionales y emergentes.

Pensando en los puntos focales de este trabajo específico habrá que aportar además propuestas sobre las singularidades de cada innovación, en el contexto de las grandes organizaciones en lo relacionado con la gestión del conocimiento con una visión más integradora de lo tácito y lo explícito, lo que por cierto es otro aporte significativo de la investigación de Christensen (1999) en lo referido a aspectos que tiene que ver con la tecnología como medio dinamizador del conocimiento. También habrá que considerar el impacto de nuevas comunidades virtuales, rompiendo los paradigmas de la “vida aldeana” con vivencias de cercanías, mantenidos por siglos. (Rheingold, 1999: 147)

A su vez, todas estas transformaciones impactan de manera especial sobre las administraciones públicas y en particular sobre las empresas del Estado y sus colaterales que – a pesar de los sistemas de protección que usualmente usufructúan – buscan encarar procesos de transformación que generan crecientes necesidades de replanteo cultural, mejoras de procesos y ajustes de estructuras, incluyendo un mejor aprovechamiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones para mejorar sus sistemas de generación y aplicación de conocimientos.

Todo esto pone de manifiesto ciertos desafíos de gestión de esa información y sobre todo del conocimiento que comparten los agentes, que requieren estructuras, procesos y sobre todo conductas, diferentes de las que se utilizaron en el pasado. (Prahalad y Ramaswamy, 2004) Cada vez es más importante para todas las organizaciones – y las empresas del Estado y sus colaterales no son la excepción – poder capitalizar la potencialidad del funcionamiento esencialmente cooperativo en redes, sacando partido de las tecnologías que permiten interactuar entre personas en lugares distantes, colaborando al realizar trabajos complejos, de manera más sencilla y rápida. Esto ha llevado aceleradamente a revalorizar la Web y sus capacidades de potenciar las reglas que soportan las operaciones de búsqueda y de intercambio, sobre todo entre las crecientes comunidades de trabajadores del conocimiento. (Barrero y Criado, 2004)

Capítulo 8

La generación de nuevos conocimientos

En este capítulo se identifican las formas de generación de nuevos conocimientos en las organizaciones.

08 La generación de nuevos conocimientos en las organizaciones

Para construir una sociedad mejor de cara al siglo XXI es necesario comprender qué está comenzando a pasar en las sociedades de la tercera ola. Incluso para aquellas sociedades que todavía están bajo el influjo preponderante de la primera y tratando de capitalizar oportunidades de desarrollo en torno a la segunda, como es el caso de la sociedad uruguaya contemporánea. “La lucha por la democratización de las sociedades no se puede encarar si se prescinde de datos básicos. Quizás el más importante es que hemos ingresado en la sociedad del conocimiento y la información. Por ello la elaboración teórica, la investigación de campo y el pensamiento político deberían realizar ingentes esfuerzos para entender la naturaleza de la misma (cabe destacar, entre otros, los aportes de Manuel Castells). Es preciso analizar fundamentalmente el complejo estratégico formado por la investigación, la educación, la información y la innovación.” (Rubio, 2006: 85) Precisamente en torno a todo ello gira la problemática que se considera en esta investigación.

Según Manuel Castells (2004: 27): “Hacia el final del segundo milenio de la era cristiana, varios acontecimientos de trascendencia histórica han transformado el paisaje social de la vida humana. La consolidación del modelo capitalista que genera el sustento de la capacidad cada vez más grande de producir riqueza a escala planetaria. Todo ello acelerado por la revolución tecnológica, centrada en torno a las tecnologías de la información, que está modificando la base material de sustentación de la sociedad a un ritmo acelerado. Las economías de todo el mundo se han hecho interdependientes a escala global, introduciendo una nueva forma de relación entre economía, Estado y sociedad en un sistema de geometría variable.” Una relación que está generando desequilibrios de poder debido al creciente poder de las grandes corporaciones.

Se han generado procesos de globalización de determinadas áreas de actividad de alto valor agregado al influjo de “la impresionante revolución científico-técnica del último cuarto del siglo XX” y de cambios en el equilibrio político derivados de la “implosión del denominado socialismo real, de la Europa del Este”. Todo esto hace pensar a Enrique Rubio (2006: 11) que “en la actual etapa la globalización irrumpió para quedarse y expandirse en el mundo contemporáneo”. Una globalización tan fuerte que ha distorsionado los equilibrios políticos pensados para el marco institucional propio del siglo XX, en que los estados nacionales tenían mayor control de los flujos de capital y los desarrollos comerciales a escala planetaria, que el que tienen actualmente.

Don Hellriegel, John Slocum Jr. y Richard Woodman (1999: 576) citando una encuesta global de la Harvard Business Review
consideran que la capacidad de producir bienes o servicios y los mercados cada vez más globalizados, está introduciendo fuertes cambios en la forma de comportamiento en los sistemas sociales. También se plantean la importancia de los “reacomodos políticos” que generan nuevos bloques de poder. No menos relevante es “la transformación tecnológica (tanto en productos como en la producción)”. Se señala además el impacto de las “comunicaciones instantáneas” que es fundamentalmente el resultado de las transformaciones en el sector comunicaciones. Enmarcados en estos procesos generales también se reconoce que se producen “nuevas alianzas empresariales (que) cambian las formas en las que las organizaciones están diseñadas y llevan a cabo negocios”. Lo que es más importante, cambian la forma en que se generan y procesan los conocimientos, como plantea Douglas Aldrich (2003) cuando habla de nuevas estrategias para la competitividad en la nueva economía.

Las tecnologías de la información y el conocimiento condicionan la forma de realizar los intercambios entre los diversos agentes en las organizaciones, pero no sustituyen a las personas en esas relaciones y a la visión social de las mismas. La comprensión del componente social del manejo del conocimiento marca una forma de ver los desafíos de la tercera ola que trascienden a los aspectos tecnológicos, aun considerando los componentes más potentes del arsenal instrumenta provisto por la Internet y la World Wide Web en las últimas décadas.

“La literatura destaca el arraigo social del conocimiento, la importancia de las relaciones, del intercambio de entendimiento y de actitudes y conductas para la formación e intercambio de conocimiento dentro de las organizaciones. Aceptar la visión del conocimiento como una construcción social a través de procesos e interacciones significa que los aspectos del poder de gestión y las relaciones sociales ocupan un lugar importante.” (Barnes, 2002: 230) lo que muchas veces genera fuertes condicionamientos, cuando es necesario cambiar radicalmente para poder sobrevivir. (Evans y Wurster, 2000: 1)

La creciente complejidad dinámica de la administración de las organizaciones ha revalorizado la importancia del conocimiento en general. (Cortada y Hargraves, 2000: 67) Está cambiando además muy aceleradamente la forma en que se conciben y desarrollan nuevos productos o procesos en las organizaciones a escala global.

La competitividad parece tener otro sustento adicional, que no se basa fundamentalmente en el capital y la industria, como en el siglo pasado. “En la sociedad o economía del conocimiento en que vivimos, la transformación de conocimiento en nuevos productos, procesos o negocios, así como la incorporación de conocimiento a los productos, procesos o negocios ya existentes, es un factor clave para la competitividad de las empresas, de las regiones y de los países. Es por eso que en los últimos años se registra un interés creciente en conocer más sobre ese proceso que, en una palabra, se denomina innovación.” (Sorondo y Wilkins, 2007: 2)

Estamos en presencia de un proceso que está replanteando las propias estructuras productivas y los canales de comercialización. Esto también altera las formas de relacionamiento institucional entre las organizaciones y entre las personas individualmente, en lo referido a aspectos sistémicos del desarrollo de la producción industrial y la capacidad de comercialización.

Las comunidades del futuro – operando dentro y fuera de las organizaciones tradicionales – plantearán desafíos hasta ahora no considerados, incluyendo la posibilidad de transformar el clásico lugar de trabajo en una comunidad, con reglas muy diferentes que las actuales. (Pinchot, 1999) Reglas que plantean enormes dilemas para gestionar el talento en las organizaciones, en tiempos de cambio. (Gadow, 2010) También se generarán enormes dificultades para manejar el conocimiento que se va adquiriendo de manera cada vez más acelerada. (Davenport, De Long y Beers, 1997)

La realidad de los nuevos desafíos para relacionarse entre los diversos agentes en el sector industrial y comercial a escala global ha modificado en calidad y cantidad de estos vínculos cambiando la forma en que se produce riqueza y se la comercializa. Esto genera modificaciones que se extienden rápidamente a otros sectores de actividad. La producción y comercialización mundial de productos primarios y secundarios ha cambiado radicalmente hacia fines del segundo milenio. La industria moderna cuenta cada vez con mayor capacidad en los proveedores, se incrementa la competitividad global y las expectativas de los compradores son mayores. En respuesta el comercio mundial está cambiando en organización y forma de actuar debido a que las antiguas estructuras y funcionamientos ya no pueden satisfacer la demanda. Además cambian las formas de vinculación alterando los intercambios de información y conocimiento. Todo ello requiere nuevas métricas para evaluar el desarrollo, más asociadas con el capital intelectual que con la contabilidad clásica. (Stewart, 1997: 321)

El desarrollo industrial general y la capacidad de comercialización desarrollada desde finales del siglo XX requieren una fuerte dosis de innovación de vertiente fundamentalmente tecnológica asociada con las comunicaciones e Internet, para generar emprendimientos sustentables. (Alegre, 2004) Las organizaciones exitosas – como plantea Pedro Nueno (1998) – no podrán conformarse con producir y vender exitosamente, deberán innovar con éxito para competir de manera sustentable en el siglo XXI replanteando sistemáticamente sus propios negocios. Un mundo de globalización y grandes distancias reales que paradójicamente valora la diferenciación y las cercanías no tanto reales como virtuales. Un mundo en el que estar conectado en red es cada vez más importante para innovar y hacer negocios de manera sustentable en el mediano y largo plazo.

Este es el mundo real globalizado y a la vez cargado de virtualidad es donde los diversos actores productores deberán actuar y lograr satisfacer las necesidades de los consumidores. Un mundo que ofrece soluciones pero a la vez plantea problemas. Soluciones y problemas que son diferentes que los que estaban sobre la mesa hace apenas diez años y que serán muy distintos que los que habrá que considerar por el año 2015. Desafíos relacionados con la mejor forma de gestionar el conocimiento. (Vallarino, 2010) (Pittaluga y Vigorito, 2005)

Es importante tener claro lo que proponen los modelos que resultan mas apropiadas para encarar esos nuevos desafíos relacionados con la gestión de conocimiento. En primera instancia se señala el modelo de creación del conocimiento Nonaka y Takeuchi (1995) que identifica y presenta los tipos principales del conocimiento (tácito y explícito) y establece las formas de conversión (socializar, externalizar, internalizar y combinar). El modelo plantea problemas de instrumentación considerando aquellos factores que facilitan la implantación de la gestión de conocimientos en una organización (intención, autonomía, caos creativo, redundancia y variedad de requisitos).

En segunda instancia – pero no por ello menos relevante – también importa el modelo de mercado del conocimiento de Davenport y Prusak (1998) que establece los componentes del conocimiento relacionados con aspectos culturales (experiencia, verdad fundamental, complejidad, intuición, valores y creencias) y considera los diversos modos de generar conocimiento (adquisición, alquilamiento, fusión, creación de redes). Davenport y Prusak se aventuran además proponiendo algunas tecnologías para desarrollar la gestión de conocimiento en las organizaciones.

Sin embargo, cada vez son más importantes los entornos de conocimiento en sí mismos y no la tecnología de la información que los soportan. (Prahalad y Ramaswamy, 2004) La comprensión conceptual de los modelos de gestión de conocimiento es un elemento clave. (Rodríguez Gómez, 2006) Consecuentemente los desafíos recientes deben apuntar a la naturaleza de los negocios y no tanto a su soporte tecnológico, que de todas maneras aporta innovaciones que generan rupturas del estilo schumpeteriano, cambiando las reglas de juego respecto de lo que se puede hacer a partir de nuevas arquitecturas basadas en la Web 2.0 y sus incipientes desarrollos semánticos, que de a poco se van consolidando.

Por más posibilidades tecnológicas que se presentan en propuestas desafiantes y aparentemente fáciles de instalar y usar por parte de las compañías, el gran reto de las organizaciones hoy por hoy es: integrar armoniosamente esas tecnologías a la operación para obtener mejores mercancías y materias primas por menos dinero; perfeccionar las operaciones para ahorrar costos de operación y llevar mejores controles; dar mayor satisfacción a los clientes y atraer otros nuevos y mejorar la imagen de la entidad y sus relaciones públicas. Todo lo cual representa desafíos más allá de la eventual disponibilidad de tecnologías disponibles.

La “reingeniería del dato” (Godar, 2003), plantea la necesidad de buscar lo que se necesita, donde ello se encuentre, aun sin tenerlo claro al comenzar el proceso. Cuando se planean los nuevos diseños organizacionales para el siglo XXI, se debería cuestionar cuál es la esencia de los sistemas que se desean transformar. El futuro desempeño de las organizaciones dependerá en gran medida de cómo los agentes puedan aprender a trabajar con nuevos conocimientos para trasformar los negocios y resolver los problemas, incluso aquellos que todavía no saben en el presente, cómo encarar. (Ackoff, 2000)

Dentro de esta revolución en la forma de organizarse para aprender y producir, por supuesto la tecnología de la información jugará un papel preponderante – fundamentalmente Internet + negocios electrónicos según Ricardo Potts (2009), ya sea por las inversiones a realizar, por la definición de los nuevos planes de negocio o porque esta función depende del soporte tecnológico que pueda darse. Sin embargo vale la pena anotar que – con todo lo importante que las tecnologías son para que los negocios en el ciberespacio prosperen – no pasan de ser un instrumento.

Retomamos aquí la reflexión de Regis McKenna (1995: 269). Las organizaciones en el siglo XXI deberán enfrentar algo más que la competencia real de otros agentes. Deberán superarse a sí mismas para cambiar sus propias formas de pensar y modos de considerar el mundo. También las formas de procesar sus conocimientos. (Vallarino, 2010) Por ello muchos consultores piensan que – aún tratándose de corporaciones – la propia interna de cada organización tiene que “comprar” primero la idea de operación en un mundo virtual, para luego exportarla a los demás agentes con que interactúa. Esto resalta la necesidad de clarificar la visión de esos instrumentos intangibles en los nuevos modelos productivos.

“Una de las principales causas del fracaso de iniciativas en Internet, aparte de la baja penetración de computadoras, es la cultura y el impacto en los hábitos de la gente. Este es el verdadero reto. Y no sólo el comprar en Internet demanda un cambio de comportamiento, sino también el uso de Internet en el trabajo. La tecnología puede ser la adecuada, la solución la indicada, el sitio bien diseñado y eficiente, pero la gente no lo usa” (Como plantea claramente Horacio Marchand (2005: 2) en ¿E-ahora?)

Es necesario poder apreciar los procesos de innovación de una manera más sistemática para poder realizar análisis y comparaciones. En esa línea de trabajo una buena forma de aproximarse al proceso de innovación dentro de la empresa es por medio de lo que Sáenz (2006) denomina el “camino innovación-valor” (innovation-value path). La autora se propone “contribuir al desarrollo de un sistema de medición que, en el ámbito de la empresa, permita obtener una fotografía clara y precisa de la situación del sistema de innovación en su conjunto, así como de las interrelaciones existentes entre los principales componentes que lo integran” (Sáenz, 2006: 1) Dicho sistema de medición plantea un proceso que considera los recursos (tangibles e intangibles); la capacidad innovadora de la empresa; los resultados de la innovación y finalmente el resultado de la innovación. Estos modelos todavía requieren un proceso de maduración, integrando componentes culturales. (Cutcher-Gershenfeld, 2000)

Más allá de las dimensiones planteadas por Sáenz (2006) los procesos de cambio en los umbrales del tercer milenio, tienen que ver más con gente que con equipos. Con la asimilación cultural. Esto revaloriza los aspectos sociológicos del cambio. Según Reinares y Casado (2002); un proceso de cambio se caracteriza por la interiorización de aspectos como la tecnología o el conocimiento que realizan el conjunto de los agentes; lo que es más relevante que los propios factores motivadores del cambio que incluyen: la tecnología y el conocimiento, además de la técnica utilizada y la planificación de los procesos.

Efectivamente cuestiones como la tecnología o la técnica, con todo lo importantes que son, deben encontrar un sustento político, económico y social para desarrollarse. Por encima de la valoración del soporte tecnológico requerido, hay que difundir y fomentar en las organizaciones del siglo XXI, una nueva visión del fenómeno comercial y productivo, generar mayor cultura informática, más información y conocimientos, porque para gestionar una corporación moderna con éxito ya no alcanza con los procedimientos tradicionales, porque Internet y su posibilidad de hacer negocios en el ciberespacio ha generado un antes y un después, que todavía no ha sido totalmente interiorizado en el mundo de los negocios.

Sin embargo, es importante señalar que esos procesos están más relacionados con la gestión de conocimiento que con el manejo de información. Los desafíos de pensar en términos de gestión del conocimiento en lugar de pensar en procesamiento de la información son cada vez más evidentes. Cuando se trata de manejar conocimientos tácitos en lugar de explícitos los desafíos de su tratamiento son mucho más grandes y también las recompensas.

Los ejemplos presentados por Barnes (2002) marcan la tónica de lo que han sido las cuestiones a considerar, contemplando los grandes retos organizacionales y también los beneficios de las compañías. Importan cada vez mas, los requerimientos tecnológicos para apoyar estos cambios que permiten pasar de información a conocimiento, también son muy grandes, y los procesos culturales de comprensión de esos desafíos sobre todo por parte de los directivos no le irán en saga, como lo muestra el estudio de Maryam Alavi y Dorothy Leuidener en Barnes (2002: 17) que plantean que todavía no se distingue claramente la diferencia entre conocimientos e información.

La tecnología para el manejo de conocimientos e información será clave si es adecuadamente integrada con los negocios, lo que requiere capacidades de aprendizaje diferentes. Las empresas que quieran sobrevivir con las nuevas reglas de hacer negocios en el ciberespacio, no pueden quedar al margen de la revolución que ha generado Internet y los negocios electrónicos. Deben aprender rápidamente cómo sacarle provecho a estas nuevas herramientas estratégicas.

Michel Porter (1996: 181) ya advertía hace casi 20 años, la fuerte relación entre la ventaja competitiva y la tecnología, como factor fundamental para potenciar nuevos negocios que replanteaban el estatus quo legado. El cambio tecnológico “juega un importante papel en el cambio estructural de los sectores industriales, así como en la creación de nuevas industrias. Es también un gran ecualizador, erosionando la ventaja competitiva aun de empresas bien afianzadas y empujando a otras hacia el frente.” Internet reafirma esta asociación de manera particularmente evidente. Internet y los negocios electrónicos están afectando las ventajas competitivas preexistentes y las estructuras de muchos sectores de actividad. (Potts, 2009)

Charles Heckscher (1996) ha puesto de manifiesto ciertos cambios en las relaciones entre los diversos agentes internos de cada organización y en la relación entre agentes de diferentes organizaciones, que trascienden a las conductas racionalistas que caracterizaron las organizaciones las estructuras y procesos burocráticos fortalecidos durante el siglo pasado. La idea de ciertos equilibrios llamativamente presentes entre fidelidad a la empresa a cambio de protección laboral, está siendo demolidas por la dinámica de los hechos, más allá del impacto positivo o negativo que estas formas de intercambio pudiesen generar para garantizar la supervivencia en una sociedad que siente el impacto de la globalización y opera de manera cada vez más competitiva.

Ya no es sencillo encontrar posiciones éticas legitimadoras del desarrollo institucional público que operen exclusivamente desde una perspectiva paternalista respecto de la búsqueda del bien común. Según Heckscher (1996: 19): “La ética paternalista fue esencial para el crecimiento de las grandes burocracias que han dominado el mundo empresarial” en el siglo XX pero actualmente no parece dar respuestas adecuadas en el mundo más abierto y dinámico del siglo XXI. El Estado como organización no debería ser inmune a estos cambios en las organizaciones civiles y comerciales en general. Para apreciar los nuevos desafíos hay que tener presente que las soluciones del pasado (Estatales o privadas) se convertirían tarde o temprano en los problemas del presente, parafraseando las principales ideas planteadas en las bases conceptuales del enfoque sistémico de Peter Senge (1992).

En este contexto de organizaciones más flexibles y dinámicas – luego de la Segunda Guerra Mundial – los empleados se comenzaban a preocupar más por la calidad del trabajo que desarrollaban y los ejecutivos comenzaron a desarrollar rasgos innovadores de gestión, “antítesis exacta de una conducta maquinal” que era el paradigma un par de décadas antes.”El inmenso torrente de jóvenes ejecutivos talentosos que invadieron las empresas por sí sólo hubiera podido acabar con la idea de corporación como una máquina, aún sin la insatisfacción de los obreros.” (Ackoff, 1991 a: 45) Todo lo cual revaloriza el capital intelectual como forma de riqueza en las organizaciones en los términos planteados tempranamente por Thomas Stewart (1998).

Resulta relevante poder analizar los aspectos sociales de los procesos de innovación. (Rogers, 1995) Esto reivindica la innovación – más allá de la presencia de productos más o menos innovadores en el mercado – como resultado de una conducta deliberada y duradera por parte de determinados grupos, colectivos o agentes sociales (institucionales o no) consistente en la introducción de cosas nuevas o novedades en la sociedad, que significan una mejora de algún tipo con respecto a la situación anterior. Como referencia se plantea por ejemplo el hecho de que resulte novedosa la introducción de una práctica en un contexto social determinado lo constituye en una innovación, si es finalmente adoptada. Por ejemplo el uso del cinturón de seguridad en nuestro medio local aunque lo hayamos visto desde hace mucho tiempo en las películas provenientes de otras latitudes. Otra referencia es el uso del casco, que aunque haya sido parte de la cotidianidad dado su circunstancial desuso, ha logrado constituirse en una innovación cuando se retomó su utilización hace unos años.

Por otra parte, algunos aspectos conceptuales y operativos están planteando grandes cambios en la forma de producir y compartir el conocimiento. El trabajo en equipo, las redes y otras formas de colaboración entre los diferentes agentes (en especial los investigadores especialistas) no son meros desvíos por el gusto de la comunicación electrónica instantánea y cada vez más global. Son el resultado de las consecuencias sociales de la acumulación de conocimiento y técnicas diferentes.

El mito del investigador solitario que encuentra la respuesta a un problema científico o tecnológico relevante, está cada vez más alejado de la realidad. La ciencia y la técnica han progresado hasta un nivel en el que sus problemas más importantes no pueden ser resueltos por individuos trabajando aislados. Están surgiendo nuevas formas de producción de conocimiento afectando no sólo qué conocimiento es producido, sino también cómo se produce, el contexto en el que se genera, la forma en que se organiza, el sistema de recompensas que utiliza y los mecanismos que controlan la calidad de lo que se produce. (Casas y Dettmer, 2009) La necesidad de contar con entornos de conocimiento apropiados es evidente.

Se requieren entornos de aprendizaje continuo que tengan mejores vínculos entre el mundo del estudio y del trabajo y que operen de manera sustentable con cierta sincronía y sobre todo cierta dosis de practicidad. Es necesario capitalizar todas las formas de aprender en el trabajo para lograr que las transformaciones sean comprensibles y aplicables. Las comunidades de práctica – como analizaremos mas adelante – constituyen una gran ayuda. El soporte de Internet y la Word Wide Web han representado un salto cualitativo importante en la capacidad de facilitar intercambios fluidos entre los agentes. Con las nuevas herramientas disponibles a partir de las arquitecturas Web 2.0 las tradicionales barreras del tiempo y el espacio que limitan los intercambios entre agentes, se pueden reducir considerablemente.

La clave para anticipar sorpresas ante los grandes saltos – como plantea Pedro Nueno (1998: 25) – es lograr un mayor domino del “networking”, procurando generar procesos de innovación abiertos y reticulados, en el sentido de integrar centros de diseño, laboratorios, investigadores y consultores externos. Por supuesto que la base interna en la organización marca la pauta y genera el sustento, pero las relaciones externas, aportan avances en etapas tempranas de desarrollo de las innovaciones. Para reaccionar rápidamente ante las innovaciones, como señala Pedro Nueno (1998: 22), se debe poner especial atención en el “Time to Market”. Las empresas deben manejar sistemáticamente los procesos innovadores procurando acortar el tiempo de desarrollo de los nuevos productos. Las urgencias deben trasladarse también al diseño y desarrollo y no sólo ejercerse ante la producción o la comercialización.

Las aplicaciones fallidas de los nuevos modos de producción de conocimiento emergentes en las sociedades de la tercera ola en sociedades de la primera o segunda ola, plantean la necesidad de un mayor acercamiento a la realidad económica o social donde esos conocimientos se van a utilizar en un contexto de aplicación. El contraste relevante aquí es entre la solución de problemas siguiendo los códigos y la práctica relevante a una disciplina en particular alejada de la realidad investigada y la solución de problemas que se organizan alrededor de una aplicación particular que requiere nuevos aportes conceptuales o prácticos.

En los modos legados de generación de conocimiento, el contexto se define en relación a las normas cognitivas y sociales que gobiernan la investigación básica y la ciencia académica. En cambio en los modos emergentes el conocimiento resulta de una más amplia gama de consideraciones. Tal conocimiento intenta ser útil a alguien, sea la industria o el gobierno o la sociedad más general, y este imperativo está presente desde el comienzo. El conocimiento siempre es producido bajo una continua negociación y no será producido a menos y hasta que los intereses de varios actores estén incluidos (Casas y Dettmer, 2009) y tengan la confianza necesaria para hacerlo. (Sutz, 2006)

Estas apreciaciones refuerzan indirectamente la conveniencia de utilizar el pensamiento sistémico para abordar estos problemas en que las tecnologías y los negocios van de la mano. Por encima de todas las claves propuestas – por mejor que estas sean consideradas – está la prudencia que aconseja Clayton Christensen al plantear “el dilema de los innovadores” (1999) analizando los casos en que “las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas”.

Todo está vinculado – según el autor – con la validez de las proposiciones que se realizan sobre la propia innovación y sobre todo, con la viabilidad aplicada al caso específico. En el marco de la nueva economía – en que la necesidad de información y la capacidad de administrar conocimientos hacen la diferencia, – se muestran tendencias claras hacia el crecimiento de las inversiones en alta tecnología apoyadas por una mayor importancia del trabajo altamente calificado. (Alegre Vidal, 2004: 25)

Más allá de los estudios relacionados con las tecnologías y los procesos que puedan utilizarse para innovar, está la actitud negativa o positiva con que los agentes enfrentan los desafíos y resuelven problemas. (Duck, 2002) Si falta confianza para investigar, es muy posible que los escasos recursos disponibles sean desaprovechados. (Sutz, 2006) Si los agentes no creen que los aportes innovadores que puedan generarse pueden realmente ayudar a cambiar una realidad con la que están desconformes, seguramente construirán la profecía auto-cumplida, para negarlo.

Consecuentemente sería importante rescatar las experiencias exitosas para poner en evidencia que más allá de las dificultades, en determinadas circunstancias sí se puede cambiar. De allí que el enfoque relacionado con los diálogos apreciativos puede constituir un aporte fundamental para producir cambios de actitud para generar respuestas positivas, que tengan asidero en lo mejor que ya hemos hecho y en lo mejor que podemos hacer en el futuro, capitalizando “la zona organizacional de desarrollo próximo” de la organización.

Frank Ulric sostiene que la gestión del conocimiento se basa en conceptos y teorías que ayudan a generar, organizar y apoyar el conocimiento en contextos sociales cada vez más amplios que abarcan el estudio, el trabajo y el esparcimiento. Operan sustentadas por un sistema de ideas compatible que tiene fuertes componentes organizativos y culturales. Esto hace recomendable según Frank que la investigación se centre en los aspectos organizativos y culturales así como sociales y cognitivos y en particular en procesos de “aprendizaje organizativo”. Todo ello construyendo medidas organizativas que promuevan el intercambio de conocimientos; incentivos para la adquisición, documentación y divulgación y la construcción de campos de conocimientos específicos por medio de “ontologías”. (Barnes, 2002: 115)

En realidad la tecnología contemporánea opera como medio para mejorar los vínculos entre los agentes. “No cabe ninguna duda de que, además de los aspectos sociales y psicológicos, las TI (Tecnologías de la Información), si se aplican de un modo sensible, pueden ser un vehiculo muy eficaz para obtener una buena GC (Gestión de conocimiento).”

Importa rescatar la capacidad de cada organización como sistema capaz de reformularse para aprender mejor y lograr comprender lo más rápidamente posible, las posibilidades de los nuevos negocios y utilizar las mejores tecnologías disponibles para sustentar potenciales innovaciones. (Hesselbein, Goldsmith, Beckhard y Schubert, 1999) Una capacidad que tiene un componente individual de la mano de los conocimientos y experiencias de los propios agentes y un componente colectivo asociado con la posibilidad de capitalizar los intercambios productivos entre grupos de agentes. (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2008: 225)

Este funcionamiento integrado es lo que precisamente destaca Mark Fruin (2000) al definir las características de las “fábricas de conocimiento”. Así se puede sacar el máximo partido de las “zonas de desarrollo próximo” individuales vigotskianas [7] como formas impulsoras iniciales del aprendizaje colectivo en el trabajo, rescatando el patrimonio colectivo de cada organización, como sistema de aprendizaje. Preguntas como: ¿por qué el conocimiento? y ¿por qué ahora el conocimiento?, marcan un punto de inflexión. (Cortada y Hargraves, 2000: 71)

Importa también la capacidad de toda la sociedad de capitalizar lo que cada organización puede aportar individualmente para integrarlo en un colectivo mayor que en general opera en redes de valor agregado. Es necesario contar con un enfoque nuevo para analizar los desarrollos de una sociedad del conocimiento. Como referencia de partida planteamos el abordaje propuesto originalmente por Bueno (2004) considerando un conjunto de criterios para determinar en cada caso, en qué grado de avance hacia la sociedad del conocimiento se encuentra una sociedad determinada.

El modelo para evaluar el desarrollo de una sociedad de este tipo debe considerar especialmente: al sector que produce y comercializa información y conocimientos; la infraestructura de procesamiento y comunicación digital disponible; la forma de funcionamiento de la “economía digital” vigente; las redes y clusters del conocimiento existentes, las opciones de financiamiento de nuevos emprendimientos y las formas de articulación del sistema educativo incluyendo cómo está ligado al sistema productivo. Además reforzando la necesidad de contar con un enfoque situacional importan los aportes de “diferenciadores” y “segmentadores” locales del proceso.

No cabe duda de que las estructuras y procesos de administración de los sistemas que manejan conocimiento deben renovarse. Los desafíos de integración están generando demandas crecientes de interoperabilidad entre agentes y de mejores servicios para los ciudadanos. A esto hay que agregar capacidad de administrar y gestionar recursos distintos lo que requiere cambios de estructuras, procesos y personal capacitado para realizar otro tipo de controles y prestar otro tipo de servicios, que diferencian claramente los requerimientos industriales de la segunda ola de los requerimientos de conocimiento de la tercera.

También es necesario definir instrumentos para avaluar la forma de operar sobre aspectos culturales derivados de las exigencias de una economía del conocimiento, para evitar la marginación que pueden genera una brecha digital creciente. Esto pone sobre la mesa la necesidad de una formación básica y técnica diferentes, sobre todo el los sistemas de educación formal básicos e intermedios que plantean desafíos para los que no se encuentran sistemáticamente respuestas adecuadas, si solamente pensamos en lo que necesita una sociedad industrializada.

Capítulo 9

El impacto de la tecnología

En este capítulo se presenta el impacto de los aspectos tecnológicos en el desarrollo de conocimientos.

09 El impacto de los aspectos tecnológicos en el conocimiento

La creciente complejidad de la administración de las organizaciones, ha revalorizado la importancia del conocimiento como un valor agregado adicional a la gestión de la información. (Cortada y Hargraves, 2000: 67) Está cambiando aceleradamente la forma en que se conciben y desarrollan nuevos productos o procesos en las organizaciones a escala global. También están cambiando los medios que brindan sustento a ese conocimiento.

“En la sociedad o economía del conocimiento en que vivimos, la transformación de conocimiento en nuevos productos, procesos o negocios, así como la incorporación de conocimiento a los productos, procesos o negocios ya existentes, es un factor clave para la competitividad de las empresas, de las regiones y de los países. Es por eso que en los últimos años se registra un interés creciente en conocer más sobre ese proceso que, en una palabra, se denomina innovación.” (Sorondo y Wilkins, 2007: 2)

Un proceso que está replanteando las propias estructuras productivas y los canales de comercialización, de mano de nuevos contenidos que deben ser manejados apropiadamente. (Esains, 2011) Esto también altera las formas de relación entre las organizaciones, los grupos de interés y las personas individualmente, en lo referido a aspectos sistémicos del desarrollo de la producción y la capacidad de comercialización como ejes del sistema productivo y la generación de riqueza.

Los desafíos más recientes en torno a los procesos innovadores confirman la necesidad de contar con la tecnología en el desarrollo de nuevos productos y servicios en el contexto en general muy optimista, marcado de manera determinante por la modernidad. “La terapia génica, el comercio electrónico, los censores inteligentes, las imágenes digitales, las micro máquinas, la súper conductibilidad y otras tecnologías emergentes tiene la capacidad de modificar industrias enteras y convertir en obsoletas técnicas afianzadas.” (Day, Schoemaker y Gunther, 2001: 23) Peor más que aspectos puntuales debe revalorizarse el compromiso con el “networking”.

Todas estas tecnologías emergentes son fuente de oportunidades para quienes planean entrar al mercado sin condicionamientos y de amenazas para aquellos ya consolidados. Para los nuevos una tecnología emergente resulta estimulante ya que permite explorar opciones sin mayores condicionamientos previos. En cambio quienes ya estaban en el mercado antes de que se generarse una nueva tecnología, suelen estar comprometidos con un negocio basado en general en las tecnologías existentes que pueden ser desplazadas, lo que suele representar una barrera para cambiar. [8]

Cada vez son más importantes las competencias tecnológicas generadas como resultado de integrar la visión, los recursos y las capacidades de las empresas. A su vez en esta integración, desempeña un papel principal el desarrollo de los procesos de aprendizaje, tanto individual como colectivo. También son relevantes para superar parte de las barreras referidas, los acuerdos de cooperación empresarial y las alianzas estratégicas, explorando otra dimensión del trabajo en red. Las ratios de formación de alianzas se han incrementado significativamente en las dos últimas décadas, siendo el motivo principal la propagación de conocimiento en las industrias intensivas en tecnología, como nuevas habilidades técnicas o capacidades tecnológicas.

Estos nuevos enfoques al lograr unir empresas con diferentes habilidades pero similares bases de conocimiento, crean oportunidades únicas de aprendizaje. Los convenios de colaboración en I+D y desarrollo de productos pueden suponer altos niveles de intercambio de conocimiento y transferencia de tecnología entre los participantes, permitiendo además compartir los costes y riesgos de la innovación así como los requerimientos de capital para el desarrollo de proyectos. (Benavides Velasco y Quintana García, 2009)

La aplicación del conocimiento se torna cada vez más relevante. “La ciencia contemporánea se tiende cada vez más a objetos prácticos, a promover el desarrollo tecnológico y consecuentemente a la innovación. Es considerable el soporte tecnológico de gran parte de la investigación científica; su realización sólo es posible en virtud de la existencia de un equipamiento tan sofisticado como caro, el cual además influye en el curso mismo de la investigación, en lo que contará como hecho científico, en las posibilidades y modalidades de acceso a los objetos investigados.

La presencia progresiva de la experimentación a partir del siglo XVII y la complejidad creciente de los recursos y habilidades técnicas que reclaman, determinan que la relación del investigador con los procesos que estudia es cada vez más mediada por toda una extensa red de dispositivos tecnológicos. Lo que se puede investigar y las conclusiones que es posible alcanzar sobre los procesos estudiados con frecuencia son altamente dependientes de la tecnología disponible.” (Gutiérrez Morales, 2004: 23)

Múltiples ejemplos muestran que el impacto de la tecnología en el desarrollo de la sociedad contemporánea. “Los ejemplos reales son muchos, pero es, sobretodo, con los datos de análisis econométricos, que se puede mostrar esta relación con la información: no sólo tecnología, también información. Si la tecnología es buena para procesar la información, pero no tienes buena información, tampoco puedes hacer nada. Información, tecnología, capacidad de gestión y procesamiento: ésta es la base para la creación de productividad y competitividad. Eso es una herramienta de empleo.” (Castells, 1999:1)

Castells sostiene que es no siempre fue importante esta integración, aunque la tecnología siempre ha sido una fuente de poder en los procesos productivos y en el desarrollo de conflictos bélicos. “Lo que cambia hoy día es que precisamente por el poder de las tecnologías de información, esa importancia se acrecienta. No que la información antes no era importante y ahora si. La información siempre ha sido importante. Pero al existir nuevas tecnologías de información, el grupo de la información tiene un papel más decisivo, ya que se puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad.” (Castells, 1999:1)

Entre los factores que generan ventajas competitivas aparece el conocimiento en un puesto de preeminencia, con el soporte de las TIC asociado con la irrupción del comercio electrónico y la estructura en red. (Riesco González, 2006: 44) Pero estos cambios no son sólo tecnológicos, están generando un replanteo de los modelos de intervención y renovación del saber aplicado a los factores de producción.

Hay que ver con una perspectiva más amplia las transformaciones. El dominio de las tecnologías depende de cuan conocidas y asimiladas sean éstas en la sociedad y no de las potencialidades que puedan evidenciar las tecnologías en sí mismas (que deben ser económica y socialmente integradas). Consecuentemente cuando se habla específicamente de “nuevas tecnologías”, no siempre resulta ser lo mismo para todos los países y todos los agentes. Según Rodrigo Arocena y Judith Sutz: “El término “nuevas tecnologías” no carece de ambigüedad, en términos de la necesidad de considerar enfoques situacionales para hacer valoraciones.

Por una parte, la novedad tecnológica no puede considerarse sino en relación con un contexto determinado de aplicación en cada sociedad (Kelly et al, 1990: 21): algo concreto es nuevo para un cierto actor y puede no serlo para otro. Por otra parte, “nuevas tecnologías” refiere a un conjunto de saberes en permanente estado de transformación que, por eso mismo, resulta nuevo para todos los actores” (Arocena, y Sutz, 2003) El manejo de esas “novedades” en términos educativos y productivos, constituye el gran desafío de las sociedades para poder enfrentar los enormes retos que plantea una sociedad en la que la gestión del conocimiento pasa a ser un elemento clave para generar riqueza.

Pablo Darscht y Michele Snoeck (2007) insisten también en la importancia de comprender a la gestión como una tecnología más, como parte de los procesos de administración en las organizaciones. Lo que es consistente con las visiones de Marx y Schumpeter respecto de que la tecnología alcanza a los medios, los procesos y las organizaciones. Y podría agregarse que también a las instituciones. Así aparece la tecnología como proceso y también como medio para realizar una tarea. No solo como máquina o herramienta, que era la acepción clásica hace sólo un siglo.

La tecnología es vista a la vez como herramienta, como máquina y como proceso para integrar los recursos y la infraestructura de las unidades de negocio, para alcanzar los propósitos, objetivos, estrategias y operaciones de cada organización. Las organizaciones – según los referidos autores – requieren una toma de conciencia sobre la importancia de las tecnologías emergentes más relevantes para sus necesidades. Cuando las renovaciones de la tecnología se producen en períodos cada vez más cortos, la comprensión sistémica del ciclo tecnológico y su impacto en las organizaciones pasa ser algo fundamental para su supervivencia. (Herrscher et al., 2009: 433)

Los desarrollos no son uniformes en todas las áreas de conocimiento de cada civilización. En ese proceso acelerado de descubrimientos por doquier, se han ido consolidando “áreas estratégicas del conocimiento” (biotecnología, nanotecnología, comunicaciones y cibernética entre otros) que tienen un impacto en varios de los sectores y que cuentan con una alta tasa de cambio o innovación a escala mundial.

Se incluyen especialmente dentro de estas áreas, las actividades relacionadas con la información y las comunicaciones, la biotecnología, los materiales, el diseño y los procesos de manufactura, la infraestructura y el desarrollo urbano y rural, incluyendo sus aspectos sociales y económicos. (INEGI, 2006) Esto genera múltiples desafíos a los países que quieren integrarse a la sociedad del conocimiento. Ser parte activa de la “tercera ola” está estrechamente relacionado con crear tecnologías emergentes y también con utilizarlas adecuadamente en ciclos cada vez más acelerados.

Figura 9.1 Pasaje de segunda a tercera ola

La tecnología en sí misma y la asimilación de la tecnología (UNESCO, 2005), constituyen dos dimensiones del desafío que plantea el desarrollo cuyas divergencias generan problemas que paradójicamente complican la “dinámica del avance” de la sociedad. Según Papa Blanco (1980: 11): “Una cosa es hablar de avance tecnológico en términos absolutos, y otra, de implantación y difusión de la tecnología. Tanto el hombre corriente como quien tiene en sus manos el poder de decisión, deben poder discernir una cosa de otra. Se trata para el hombre corriente, de adquirir una cultura y una conciencia tecnológica general; y para quien decide, de desarrollar su discernimiento”.

Entre los mencionados componentes debe generarse un sistema en el que ambas dimensiones deberían operar como reforzadoras, para que se pueda impulsar el desarrollo. Todo ello frecuentemente apuntalado por el cuestionamiento a la tradición que genera dependencias de trayectoria que sería bueno poder evitar. (Sutz, 1995)

La forma de trabajar en estos nuevos contextos productivos es diferente. El desarrollo del trabajo en red está cambiando la forma en que se genera el conocimiento. (Cortada y Hargraves, 2000) También la forma en que se investiga sobre ello. (Shi, 2010) Pero el trabajo en red no es el único punto de apalancamiento. Los cambios en las formas de generar el conocimiento se están produciendo en múltiples dimensiones. No sólo cambian los agentes y la forma de relacionarse. Las propias formas de producir el conocimiento están cambiando.

Michael Gibbons, Camilla Limoges, Helga Nowonty, Simon Schwartzman, Meter Scott y Martin Trow sostienen que una nueva forma de producción de conocimiento está emergiendo paralelamente al modelo tradicional organizado por especialidades, cambiando las reglas de juego establecidas en relación con el conocimiento como producto y también como proceso. (Gibbons et al., 1994) Estas transformaciones están impactando además sobre el contexto en el que se generan esos conocimientos, así como en la forma en que organiza y cómo se controla la calidad de los mismos. Ni que decir de la alteración de las recompensas que se utilizan para movilizar a los diferentes agentes.

La empresa operando en red internamente y con su entorno es una nueva forma de organizarse y administrar. Consecuentemente, las fronteras entre cada compañía y su entorno se han “empañado”. (Aldrich, 2003: 135) Aparece como desafío adicional el funcionamiento de las organizaciones en red. (Cortada y Hargraves, 2000)

“Lo que ha cambiado con las redes también es la tecnología. Es decir, que la red -poner juntos varios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o varias empresas para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos. Pero tiene un gran problema, que es la coordinación. Es un auténtico galimatías coordinar a catorce segmentos distintos de empresas y a muchos cientos de personas con espacios laborales diferentes. Con la nueva tecnología de información puedes tener la flexibilidad de la red y también la coordinación y unidad de proyecto de la decisión con las tareas que hay que realizar. Esto se concreta en la aparición de una nueva forma de actividad económica que llamo la empresa-red y que no son redes de una empresa.” (Castells, 1999: 4)

Las redes de empresas y este nuevo tipo de empresa-red requieren soportes estandarizados para facilitar las comunicaciones entre agentes y el acceso más sencillo a los contenidos. Estas necesidades han incentivado la evolución de la Red a partir de múltiples procesos técnicos y funcionales de estandarización de tecnologías de comunicación y de almacenamiento de información. Esta evolución estandarizada ha generando un ”efecto bola de nieve” sobre la “cobertura” que se puede alcanzar y la “riqueza” de la información brindada de manara sincrónica.

Esto provoca que “cuanto mayor sea el número de personas que las aplican, mayor es su valor y, por tanto, un aún mayor número de personas se sienten motivadas a emplearlas”. (Evans y Wurster, 2000: 32) Consecuentemente según Evans y Wurster “las normas están sujetas a rendimientos crecientes y a un poderoso efecto “de red”: cuanto mayor sea su penetración, mayor es también su ventaja competitiva.” Lo que no ocurría con los medios tradicionales de comunicación, hasta hace muy poco tiempo.

Lo que parece claro según Thomas Stewart (1998: 266) es que la tecnología está comenzando a destruir las jerarquías tradicionales en las organizaciones. La empresa organizada en forma de red cambia las reglas de juego jerárquicas previamente existentes. A su vez esta forma de funcionamiento se potencia porque hay productos de software en el mercado que favorecen la relación de redes sociales, con extrema simplicidad y muy bajo costo, potenciados por arquitecturas Web 2.0 que hacen posible una mayor interactividad entre pares.

Por ello es que Stewart sostenía que las redes tecnológicas sobrealimentan las redes sociales y aceleran sus intercambios. Incluso no complementan la jerarquía formal, sino que por el contrario, la desplazan. Estas nuevas relaciones que muchas veces son virtuales eliminan las barreras geográficas a través de Internet y se convierten en medios estratégicos, subvirtiendo el poder formal centralizado que estaba asociado a la formal legada de trabajo, hoy en retroceso.

En el terreno de las comunicaciones sucede lo mismo. La comunicación comercial con el contexto, está pasando aceleradamente del laboratorio a la realidad. Y al hacerlo, la nueva forma de relación entre agentes se está convirtiendo en una de las claves para el desarrollo de las organizaciones en el siglo XXI. Aquellos que aciertan en el producto correcto, al cliente adecuado, en el momento oportuno, mediante el canal apropiado son los que en definitiva, logran retener al cliente y conseguir una elevada rentabilidad. (Swift, 2002: XIX)

A lo que Ronald Swift agrega seguidamente que, en el terreno conceptual también se está produciendo un cambio tan trascendente como el de los productos exclusivamente tecnológicos. Estamos realizando rápidamente la transición de la tecnología de la información a la tecnología de las relaciones. Se trata de un cambio trascendente. Precisamente la verdadera explosión de nuevas formas de operaren los negocios, tiene que ver con las tecnologías que han potenciado las relaciones dentro de cada organización y también entre diferentes organizaciones. Además potencian las relaciones de estas, con los consumidores.

Precisamente la idea de aprender en el trabajo capitalizando lo que la organización sabe para poder utilizarlo a su vez para desarrollar nuevos conocimientos eventualmente con ayuda especializada puede ser un elemento clave en el futuro. De allí surge la idea de extender el concepto de ZDP de Vigotzky (Meza Cascante, 2009) a toda una organización como una unidad capaz de aprender, lo que adquiere enorme trascendencia para apoyar los procesos de cambio organizacional ya que puede potenciar la capacidad de encarar problemas que en la esfera individual y con la aproximación tradicional no se pueden encarar, porque son muy complejos y usualmente superan las posibilidades de abordaje en solitario. [9]

Es necesario finalmente relativizar las enormes expectativas generadas por el proceso científico y tecnológico. Prudentemente cabe formular la siguiente pregunta: ¿hasta dónde se puede llegar realmente aplicando toda esta artillería de sistemas computacionales para mejorar el trabajo en red? ¿Existirán limitaciones que establezcan barreras más allá de las potencialidades de la tecnología? Todo parece indicar que no se puede esperar que se capitalicen todas las tecnologías con el máximo provecho. Algunos fracasos notorios en la aplicación de nuevos productos potencialmente interesantes, plantea que hay desarrollos que requieren cierto grado de preparación previa y mayor atención al contexto y circunstancias en que se utilizan.

Capítulo 10

Desafíos contemporáneos de

generar conocimiento

En este capítulo se describen los grandes desafíos para generar conocimientos en la sociedad en general.

10 Los principales desafíos contemporáneos para manejar conocimiento

Considerando las tipologías planteadas por César Torres (2009) o la extensión referida por Dominique Foray y Bengt Ake Lundvall (1996), se puede comprender el desafío que representa manejar conocimientos que no son explícitos, sobre todo para almacenarlos adecuadamente o bien para transmitirlos ante otras personas en cada organización: “La gran dificultad respecto de la administración de estos conocimientos es que gran parte de lo que los seres humanos más valoran en la vida, o sea la resolución y construcción de una historia narrativa coherente, no se puede verbalizar.

El conocimiento tácito es ‘conocimiento vivido’ en el sentido que mediante la participación en cualquier actividad, los individuos tienen acceso al aspecto cualitativo de lo que están realizando. Aunque el aspecto cuantitativo de la realidad puede ser apreciado objetivamente, el descubrimiento y/o verificación del aspecto cualitativo de la realidad debe ser experimentado, ‘vivido’.” Consecuentemente poder capitalizar este tipo de conocimientos en las organizaciones, se ha vuelto un verdadero reto para el funcionamiento normalizado y estandarizado, procurando no generar rigideces.

Otra gran dificultad reside en que el conocimiento es un componente esencialmente personal de los agentes y existen grandes dificultades para poder transferirlo, sobre todo cuando es del tipo ‘saber como’ en los términos expuestos por César Torres (2009). Stuart Barnes (2002) plantea entonces el problema de la comunicación de conocimiento como uno de los desafíos más grandes para poder sacarle provecho en las organizaciones. Consecuentemente: “para que el conocimiento de una persona sea de utilidad para otro individuo, debe comunicarse de una forma que este último pueda acceder a él e interpretarlo”.

“La acumulación de información es de poco valor ya que sólo resultará útil aquella que se haya procesado activamente a través de un proceso de reflexión, explicación y aprendizaje.” Por lo tanto, sostiene Stuart Barnes: “La Gestión del conocimiento se refiere a un proceso sistémico y específico de una organización, cuya finalidad de adquirir, organizar y comunicar tanto conocimiento tácito como explícito de los empelados, para que otros empleados puedan hacer uso de él y así ser más productivos y eficaces en el trabajo.” (Barnes, 2002: 19)

Gregorio Martín de Castro, Pedro López Sáez y José Emilio Navas López (2004) sostienen documentadamente que en la actualidad, una de las corrientes teóricas con mayor proyección en la Dirección de Empresas es la Visión basada en el conocimiento. Dentro de sus planteamientos, los procesos de creación y transferencia de conocimiento resultan críticos para la creación de valor y la propia supervivencia. Durante la última década diversas propuestas han abordado esta problemática.

Sin embargo plantean que: “Aunque han sido significativos los avances realizados hasta el momento en el estudio de los procesos de creación y transferencia del conocimiento en las organizaciones, asimilable también al proceso de aprendizaje organizativo, aún no se dispone de una aproximación teórica descriptiva de carácter general, que explique adecuadamente dichos procesos.” (de Castro et al., 2004: 26) Importan aspectos epistemológicos, ontológicos, de intercambios y de retroalimentación, que constituyen cuestiones básicas para la construcción de un modelo integrador.

Pero de todas maneras se ha avanzado mucho en la comprensión de la administración del conocimiento incluyendo mejores opciones de comunicación. (Alas, 2004) Según Hedlund (1994) la transferencia, el almacenamiento y la transformación de conocimientos se presentan como un conjunto de procesos cuya interacción se produce a través de los diferentes tipos y niveles de conocimiento que generan creación de conocimiento.

Se sabe con claridad que la articulación del conocimiento tácito y la internalización de conocimientos articulados, puede ocurrir en cualquier nivel de la organización y en este proceso. Precisamente, la interacción es uno de los elementos más importantes en todo el ciclo de desarrollo de ese conocimiento.

La adquisición de conocimientos tácitos o articulados por los niveles más bajos de la agencia, denominado crédito, y la difusión del conocimiento tácito o articulado a niveles más altos, denominado extensión, constituyen la señal de la circulación del conocimiento a través de los diferentes niveles. Su interacción establece y condiciona de cierta forma, la cantidad y la calidad de la gestión del conocimiento que puedan manejar los agentes en una organización. El modelo burocrático también establece condicionantes en las posibilidades de ese manejo.

Por otra parte la asociación de los conocimientos con los procesos innovadores, constituye otro gran desafío. (Alegre Vidal, 2004) Los procesos de innovación considerados como patrimonio social, tienen raíces históricas muy lejanas. La innovación no es algo característico de una época. Pero indudablemente la forma en que se procesan las innovaciones está cambiando en las últimas décadas a escala global. Las bases de sustentación de la innovación como parte del proceso productivo no han permanecido social y económicamente estáticas.

Se están transformando con cada nueva ola del desarrollo humano sin necesariamente sustituirse, y precisamente el advenimiento de esta “tercera ola” no será la excepción. Continuaremos experimentando cambios con grados de ruptura cada vez más intensos a escala planetaria. En este marco importa por supuesto el conocimiento en si mismo, pero por sobre todo la forma de generarlo y utilizarlo. El abordaje conceptual de los procesos estáticos de valoración y los procesos dinámicos de generación de conocimientos, ha devenido en objeto de estudio en todos los temas relacionados con las organizaciones y los procesos innovadores. [10]

Como se planteara al analizar la nueva concepción de las organizaciones en la investigación de doctorado de Carlos Petrella (2010), hoy se admite la relevancia del conocimiento para construir opciones de futuro. Dando un paso más, se generan más consensos sobre la consideración de las organizaciones como “depósitos de conocimiento”. (Alegre Vidal, 2004: 19) No es extraño entonces que exista una mayor preocupación por la gestión del conocimiento y se valore más al capital intelectual rompiendo los paradigmas legados relacionados con los enfoques clásicos de la inversión y en definitiva, de la financiación de la gestión del conocimiento.

Todo ello desemboca en un nuevo concepto de patrimonio diferente del contable y una revalorización de la rentabilidad intelectual, que requieren de nuevos instrumentos para poder apreciar su desarrollo y tomar adecuadas decisiones relacionadas con nuevos negocios, procesos de compra, fusiones, escisiones e inversiones de riesgo, sobre todo en empresas de base tecnológica. (Marin, 2005) Procesos que requieren el manejo del “saber que”, pero por sobre todo del “saber cómo” cuando se imponen cambios tecnológicos relevantes. (Evans y Wurster, 2000: 3)

Uno de los aspectos relevantes para analizar es cómo realmente se crea ese conocimiento en las organizaciones más allá de los mecanismos formales explícitos. Comprender la dinámica de la creación de conocimiento en las organizaciones, no es algo menor. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) propusieron un modelo de proceso de creación de conocimiento para entender la naturaleza dinámica de la creación del conocimiento, y para manejar tal proceso con eficacia: el Modelo SECI. El modelo contempla tres elementos: SECI, Ba y Activos de conocimiento. Estos elementos interactúan con cada uno de los otros orgánica y dinámicamente.

Los activos del conocimiento de una organización se movilizan y se comparten en “Ba” mientras que el conocimiento tácito llevado a cabo por los individuos es convertido y amplificado por el espiral del conocimiento a través de procesos de socialización, externalización, combinación e internalización. La creación de conocimientos es pues, un proceso continuo de interacciones dinámicas entre conocimientos tácitos y explícitos en un proceso de desarrollo en espiral en el marco de un contexto compartido (Ba) de conocimientos entre los diversos agentes.

El tratamiento que realizan Nonaka y Takeuchi (1999) en el modelo SECI supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito y sus modificaciones, pero con escasas referencias a los aspectos organizacionales concretos sobre cómo operan las transformaciones. Es algo que Nonaka y Takeuchi tomaron de Polanyi (1975) que lo había desarrollado aproximadamente diez años antes. Este modelo realiza un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica.

Sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje. Aunque los autores mencionan los distintos niveles ontológicos, distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizativo, se limitan a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de “amplificación organizativa”, que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos del SECI forman la “espiral del conocimiento”, que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. Lo cual deja abierto un enorme campo de exploración e interpretación de estos procesos.

Los modelos de referencia descritos no explican cómo se produce esta “espiral de amplificación” organizativa basada en el modelo SECI que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de ciclo o bucle de creación de conocimiento, ya que se realimenta a sí mismo, pero que no puede crecer de manera espiroidal a no ser que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento como soporte.

Queda por descifrar, a partir de la propuesta de Nonaka y Takeuchi, cómo opera la “amplificación organizativa”. Zollo y Winter (2002) realizan una aproximación muy similar, basada en cuatro procesos de transformación del conocimiento (variación, selección, réplica y retención), fácilmente identificables con los procesos básicos del SECI. Sin embargo, la interacción que tiene lugar entre estos procesos se denomina directamente ciclo evolutivo, en el cual se introduce como factor desencadenante del mismo la realimentación y los estímulos externos al organismo que desarrolla el nuevo conocimiento. Se abre la posibilidad de que otros agentes o niveles de conocimiento conduzcan a la creación de conocimiento en sistemas que operan más abiertos.

El abordaje que resulta más interesante a los efectos de la proyección del enfoque de la investigación de doctorado planteada por Carlos Petrella (2010) es el segundo (perspectiva dinámica). En esta línea se ha considerado el modelo de transferencia del conocimiento propuesto por Szulanski (1996) que contempla el grado de dificultad para transferir el conocimiento interno en las organizaciones. Se trata de un estudio que pone el énfasis en la transferencia de las mejores experiencias organizativas, considerando las etapas de transferencia de conocimiento y los factores que influyen en esa transferencia.

Las etapas de transferencia de conocimiento que considera son: inicio, implantación, incremento e integración. Por otra parte, los factores que dificultan la transferencia de conocimiento son las característica de la transferencia de conocimiento (ambigüedad causal y falta de comprobación), las características de la fuente de conocimiento (falta de motivación e inestabilidad comprobada), las características del destinatario del conocimiento (falta de motivación, falta de capacidad de asimilación o de retención) y las características del contexto (un contexto organizativo estéril y relaciones difíciles).

Figura 10.1 Modelo de transferencia

de conocimientos basado en Szulanski

Los conocimientos no son uniformes. Tienen características diferenciadas y asociadas a su propio contexto. Nonaka y Takeuchi propusieron en el año 1995, diferenciar entre el Conocimiento Explícito: formal y sistemático, que puede ser fácilmente comunicado y compartido y el Conocimiento Tácito
que incluye modelos mentales, creencias, experiencias, perspectivas individuales; es muy personal y consecuentemente difícil de comunicarlo a los demás.

Siguiendo a Gregorio Martín de Castro; Pedro López Sáez y José Emilio Navas López (2004, 26): “El conocimiento tácito es eminentemente subjetivo, está profundamente enraizado en la experiencia personal, y por tanto resulta muy difícil de expresar (el sujeto no podrá evocar todo el conjunto de circunstancias que rodearon su adquisición) y de transmitir. El conocimiento explícito, en cambio, resulta objetivo, y puede desligarse de la situación que dio lugar a su adquisición. Es el conocimiento ligado a nuestra actividad racional, teórica y científica (en un sentido positivista). Estas características hacen que resulte más fácil de formular, expresar y transmitir que el tácito.” Algo que se recoge indirectamente en las propuestas del tipo Soft Systems Methodology. (Williams, 2005)

Los conocimientos tácitos muestran ciertas vivencias que son más difíciles de verbalizar. El filósofo Michael Polanyi (1975) sostiene que podemos saber mucho más de lo que podemos expresar, porque la comunicación impone ciertas barreras, que no siempre pueden superarse. El conocimiento tácito está enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un contexto determinado; se compone de conocimientos técnicos del know-how o del savoir-faire. Se trata de un conocimiento diferente, que es mucho más difícil de representar y de administrar con los modelos de soporte automatizados que actualmente manejamos, que están pensados para sacar partido de conocimientos mucho más estructurados. [11] Considerando el actual desarrollo tecnológico, el manejo automatizado de los conocimientos tácitos es un desafío abierto, que requiere modelos computacionales más potentes que puedan evolucionar a partir de la introducción de la semántica en el manejo de las arquitecturas Web 2.0 planteando una opción emergente 3.0, que actualmente se está delineando.

Pero el gran desafío es que ambos conocimientos (explícitos y tácitos) son importantes y relevantes en la gestión de procesos de continuidad y cambio en las organizaciones. “Para Nonaka y Takeuchi (1995) ambos tipos de conocimiento son complementarios y resultan cruciales para su creación y transferencia. Centrarse en exceso en el conocimiento explícito puede llevarnos a una «parálisis por análisis», mientras que una valoración exagerada del conocimiento tácito puede ocasionar un exceso de confianza en los éxitos y experiencias aprendidas del pasado. Análisis y experimentación deben relacionarse, y del mismo modo el conocimiento explícito y el conocimiento tácito deben interactuar entre sí. La comprensión de estas relaciones recíprocas resulta imprescindible para poder explicar su proceso de creación y transferencia.” (de Castro et al., 2004: 26)

El reto es contemplar ambos conocimientos equilibradamente, para competir mejor en el marco de la “tercera ola”. Esto rompería con el predominio que plantea el modelo burocrático que jerarquiza lo explícito.

El gran desafío es lograr conciliar la atención de las necesidades de ambos tipos de conocimiento en todas las organizaciones, atendiendo sus singularidades. Según Thomas Stewart (1989) es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa, quienes aportan las ventajas competitivas en cada organización. Por tanto es importante que logre identificarse a quienes producen este capital, motivarlos a compartirlo y además gestionarlo. Eso constituye el gran desafío de las organizaciones de la “tercera ola” durante el siglo XXI.

El Capital Intelectual (CI) según Azua es “el conjunto de activos de una sociedad que pese a no estar reflejados en los informes financieros tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro, es decir, son los activos intangibles de la empresa sobre los que debe sustanciarse la capacidad de aprendizaje y de mejora de la organización”. En el Forum “La gestión du savoir et des connaissances: apprendre en comparant les experiences de enterprises du secteur privé et des organisations du secteur public” organizado por la OCDE, se intenta explicitar los componentes del CI de las organizaciones.

Precisamente, otro avance en el desarrollo de procesos intensivos en conocimiento, fue la tipificación del capital intelectual (CI) de las organizaciones. Hay tres tipos de CI en una organización que consideran respectivamente aspectos humanos, estructurales o relacionales.

El humano: relacionado con la satisfacción de las personas, el trabajo en equipo, las habilidades y aptitudes de los profesionales, el liderazgo, la capacidad de retención del conocimiento; el estructural afín con la cultura de la organización, los procesos de captación y transmisión del conocimiento, los procesos de innovación y finalmente el relacional que tiene que ver con la lealtad de los clientes, su satisfacción, las redes de distribución y el conocimiento del mercado.

Una buena gestión del conocimiento considera que el CI de cada organización debe ser reutilizable, tener poder “ejemplificante”, definir una metodología o forma sistematizada de trabajo y resumir de forma comprensiva y actualizada la información sobre un tema. En términos prácticos el CI resulta ser un factor clave para producir riqueza en las organizaciones en la sociedad de la información y el conocimiento.

Figura 10.2 Tres dimensiones del Capital Intelectual

El CI ha comenzado a constituirse en el eje de la generación de capacidad productiva de innovación en aquellas economías que operan cada vez más como redes centradas en prestación de servicios, en lugar de cómo organizaciones aisladas, centradas en producción de bienes.

Estas nuevas organizaciones deben manejar las lógicas dominantes, las tecnologías innovadoras de modo tal que los métodos y los conceptos evolucionen para formar algo nuevo. Esto no constituye como fuera de esperar una emergencia abruta, puesto que los elementos subyacentes han cambiado gradualmente, pero en su conjunto pueden producir grandes transformaciones en la forma de producir riqueza, que eventualmente pueden generar puntos de inflexión que marcan y validan cambios radicales.

En este contexto hay dos preguntas claves a tener presentes: la primera es si lo subyacente en este proceso permite o conduce la transición y la segunda, si acaso cambiará la visión de cómo los recursos y capacidades son convertidos en valor y capacidad competitiva. (Davenport et al., 2006: 19)

La comprensión de los desafíos que plantea la administración del CI en las organizaciones contemporáneas no es un asunto menor. Realmente, estos complejos procesos de transformación son realmente difíciles de modelar y desarrollar. Sobre todo cuando se procuran analizar operativamente las redes de manejo de conocimientos explícitos y tácitos que habilitan ciertas ventanas de oportunidad para generar cambios de gran impacto y relevancia en un determinado sector de actividad.

El problema reside en que asociar los procesos de generación del conocimiento con las entidades creadoras del mismo, constituye un enorme desafío para las organizaciones, que es todavía mas complejo, cuando la organización opera en red. El primer trabajo relevante que intenta abordar de manera simultánea la dimensión epistemológica y la ontológica de los procesos de generación de conocimiento es Hedlund (1994). La descripción de los procesos de reflexión y diálogo en la generación de conocimiento constituyen un intento riguroso de explicar la interacción entre el carácter tácito del conocimiento y las distintas entidades creadoras de conocimiento en las organizaciones.

La reflexión se compone de articulación e internalización, procesos similares a la externalización e internalización del SECI, y representa los cambios de naturaleza epistemológica que puede sufrir el conocimiento. El diálogo, compuesto por la extensión y apropiación, plasma los procesos de amplificación y realimentación organizativa, permitiendo el análisis de los cambios en el carácter ontológico del conocimiento. (de Castro y López Sáez, 2009) Se empiezan a vislumbrar – más allá de consideraciones conceptuales provenientes de la teoría – ciertos aspectos instrumentales relacionados con la construcción de conocimiento basada en una economía diferente.

Al considerar la construcción de conocimiento aparecen aspectos relacionados con los componentes organizacionales. Sobre todo se plantean cuestiones interesantes vinculadas con la dimensión ontológica del conocimiento, identificando cuatro niveles: individual, de grupo, organizativo, e inter-organizativo. (de Castro et al., 2004) Todos estos niveles participan por diferentes canales formales e informales, en la generación e intercambio de conocimientos. Desarrollan diferentes actividades dependiendo de aspectos de funcionamiento interno y estructura organizacional que puede tipificarse tomando como referencias los aportes de Hedlund (1994).

Siguiendo la misma propuesta se puede comprender mejor las formas de relación de los diversos agentes que operan en cada organización, considerando no sólo el funcionamiento de la parte interna de cada compañía, sino también su entorno cercano. Esto lleva a apreciar las relaciones y el funcionamiento de las organizaciones en un entorno extendido. Los referidos agentes operan en cuatro niveles que incluyen a los individuos, los grupos pequeños, la propia organización y un dominio extendido (inter-dominio de la organización) planteando un concepto de organización extendida que trasciende a la concepción clásica de organización y en particular a las empresas que constituyen uno de los focos de atención de esta investigación.

Lo interesante de esa propuesta es que permite analizar de una manera más sistémica la dinámica de la transferencia de conocimiento y transformación, que se estructura tomando como base los procesos de 1) articulación y la internalización, la interacción de las cuales es la reflexión, 2) de extensión y crédito, la interacción de los cuales es el diálogo, y la asimilación y la difusión que se refieren a los conocimientos de las importaciones y exportaciones para el medio ambiente. Mostrando el carácter esencialmente abierto de estos sistemas de generación de conocimiento.

A su vez el conocimiento como se planteara en las precisiones iniciales de nuestra propuesta, puede verse como un objeto o como un proceso. Ambas aproximaciones deberían ser consideradas. Precisamente, la propuesta de Gunnar Hedlund (1994) permite la consideración de aspectos tanto estáticos como dinámicos de la gestión del conocimiento, pues mediante la integración de la asimilación y la diseminación puede contemplarse el papel de los fondos de conocimientos tácitos y explícitos como insumo y resultado del proceso de creación de conocimiento.

Sobre estas consideraciones de partida de aspectos estáticos y dinámicos, Hedlund sienta las bases para su modelo dinámico de distinguir entre los tipos, formas y niveles de conocimiento, dando un paso más en la comprensión de los procesos de generación del conocimiento en general. El conocimiento tácito y el articulado (que asisten de cerca a las cuestiones de definición) operan con diferentes niveles de agregación social e instrumentos de soporte diferenciados. Esto se traduce en desarrollar un esquema de clasificación que asume como cognitivo, basado en habilidades y formas de conocimiento incorporados que pueden existir tanto en forma explícita o tácita en toda la gama de niveles de cada organización.

Los aspectos estáticos de la comprensión del conocimiento son importantes, pero las dinámicas relacionadas con la generación y comunicación no le van en saga. Precisamente, sobre esta base Hedlund (1994), sitúa la parte central del problema del conocimiento en la dinámica de la transferencia y en su transformación lo que es relevante en el caso de esta investigación relacionada con el manejo del conocimiento en las organizaciones. Sostiene que el conocimiento no puede verse como fotos estáticas de contenidos explícitos que son registrados durante todo el proceso de aprendizaje y ejecución de procesos.

El tema de la comunicación entre agentes debería ser revalorizado. El autor escribe que la mayoría de las obras existentes se concentran en hablar “sobre todo en términos de almacenamiento de información, y sólo secundariamente sobre su transferencia, mientras que su transformación se deja fuera de la mayoría de los análisis”. Lo que no es menor si aceptamos la visión de Stuart Barnes (2002) sobre la necesidad de comunicación del conocimiento en las organizaciones. Además como ya analizamos, no es lo mismo en términos de su procesamiento automático – en el estado actual del arte en el que la semántica recién está ingresando en la discusión – manejar información, que manejar conocimientos.

Pero las dificultades de esta aproximación no son menores, sobre todo cuando se trata de mejorar los procesos de generación e institucionalización de ese conocimiento.

Moreno Quinteros (2007: 5) – en su tesis de doctorado en la Universidad Pontificia
de Salamanca – realiza un interesante aporte para reducir las dificultades que tienen las empresas para capitalizar su propio conocimiento, aunque el mismo esté “embebido” en sus propios procesos de negocio automatizados. Paradójicamente, esa automatización soportada por sofisticados Sistemas de Gestión de Workflow y Sistemas de Gestión de Procesos de Negocios, que aparentemente las hace “dueñas” de esos conocimientos, también les genera barreras para recuperar e interpretar esos conocimientos de la maneras más apropiadas en cada situación en el que los necesitan.

Saber que es exitoso y tratar de capitalizarlo, siempre ha sido un enfoque atractivo, aunque antes los instrumentos para hacerlo fueran conceptualmente diferentes y más engorrosos de utilizar. El aporte conceptual de Moreno Quinteros va de la mano de la construcción de nuevos modelos de conocimiento basados en la interpretación de casos tanto exitosos y fallidos de gestión de ese conocimiento en la organización, tomando precisamente como base constructiva de los mismos: “el razonamiento basado en casos” aplicada sobre la gestión de Procesos de Negocios.

Capítulo 11

El conocimiento compartido

En este capítulo se presenta la capacidad de compartir conocimientos como un factor clave del desarrollo.

11 El conocimiento compartido entre los agentes como clave de éxito

Como ya comentamos la tecnología es un factor relevante en el desarrollo de las organizaciones, sobre todo cuando apunta a mejorar la relación entre los agentes. Particularmente el desarrollo explosivo de las tecnologías de la información aplicadas a los negocios tradicionales y la aparición de Internet como medio para realizar operaciones comerciales a escala mundial y en general el impulso de la World Wide
Web, han cambiado de manera radical las formas de relacionarse entre empresas, consumidores y gobierno, generando un antes y un después. Un punto de inflexión marcado aproximadamente entre el segundo y el tercer milenio de la era cristina.

Como en todo conjunto de tecnologías durante su aparición, comúnmente han surgido confusiones en cuanto a los nuevos conceptos manejados y sobre todo, en lo referido al alcance de su aplicación en términos de las capacidades que deben tener los agentes para poder capitalizarlas. Tener en cuenta estas condicionantes ayuda a reducir la brecha digital que limita el acceso a las innovaciones porque demanda nuevas capacidades de administración del conocimiento debidamente contextualizadas en cada entorno en que las tecnologías van a ser utilizadas. (Marin, 2005)

La revolución causada por el desarrollo de la posibilidad de administrar los negocios de manera electrónica a través de la Red, no han quedado fuera de esta confusión respecto de su utilización y aunque hoy existen infinidad de definiciones y puntos de vista para describirlos, todavía no tienen un alcance preciso en el marco de los cambios dinámicos sobre sus posibilidades futuras como consecuencia de innovaciones que cambian abruptamente parte de las reglas de juego. Sin embargo algunos aportes orientadores comienzan a esbozarse. (Aldrich, 2003)

Respecto de Internet – si bien existe una mayor comprensión de sus funcionalidades actuales – persisten todavía ciertas incógnitas sobre sus posibilidades de desarrollo futuro de la mano de una arquitectura funcional que habilite servicios mucho más participativos en los cuales las comunidades internas y externas a las compañías puedan tener roles mucho más activos que hace apenas unos años. Sobre todo en lo relacionado con el funcionamiento de las organizaciones en red con posibilidades inexploradas. (Stewart, 1997: 289) Parte de los “sistemas de ideas” que la sustentan están todavía arraigándose en los agentes.

La necesidad de cambiar las formas de relación entre los agentes en las cadenas productivas operando en red y generando nuevos entornos de conocimiento, aparece como un nuevo desafío tecnológico que es esencialmente cultural. Se plantean un conjunto de precisiones sobre los nuevos componentes que habilitan operaciones virtuales, a la luz de las cuales se analizan las potencialidades de las nuevas tecnologías para cambiar las formas de vinculación de las organizaciones entre sí y de los agentes operando en grupos de interés.

Se ponen en evidencia ciertos cambios que se están produciendo para generar un salto cualitativo en el desarrollo de la relación entre organizaciones y entre agentes. Como elemento integrador de este enfoque se maneja el pensamiento sistémico que pone en evidencia el desarrollo de formas de comunicación que utilizan canales computacionales para formas de vinculación virtuales, que hasta hace muy poco eran presenciales. Tratándose de un mundo que las partes se conectan cada vez más, la problemática de Internet, los negocios electrónicos y CRM requieren una nueva forma de apreciar los patrones de ese relacionamiento y las alternativas para encontrar métodos más eficaces de resolver los nuevos desafíos.

Siguiendo las ideas de Diego Vallarino (2010) cada vez está más claro que la gestión del conocimiento como competencia organizacional está basada sobre aquellas tecnologías que permiten fáciles intercambios entre comunidades con ciertos grados de afinidad a partir de intereses compartidos. Y también esta basada en una nueva forma de ver los procesos productivos que generan valor en las organizaciones.

Para apreciar los nuevos patrones de intercambio en comunidades con la referida afinidad y posibilidades materiales de canalizarla, hay que buscar formas de conceptualización diferentes que replanten aquello que percibimos sobre la información. La idea de considerar la “cobertura” y la “riqueza” de la información constituye un aporte fundamental. Philip Evans y Thomas Wurster (2000: 21) definen “cobertura” como “el número de personas que participan en el intercambio de información”.

Pero lo realmente importante no es que la “cobertura” haya aumentado (lo que ha sido confirmado por el explosivo incremento del uso de la Red a escala global), sino que ese aumento se ha producido sin impactar sobre la “riqueza” de esa información, en términos de la “calidad de esa información definida desde la perspectiva del usuario” de la misma. Esto plantea según Evans y Wurster que tener mayor “alcance” no iría en detrimento de la potencial exactitud, velocidad, actualidad, personalización, interactividad, pertinencia o seguridad de la información manejada en la Red.

Uno de los factores fundamentales respecto de la comprensión del impacto real de las nuevas tecnologías de la información en los negocios viene dado por la ruptura de la relación entre “cobertura” y “riqueza” que pueden alcanzar los procesos de intercambio de información utilizando la Internet, de manera que el desarrollo de ambos factores no resulte necesariamente mutuamente condicionado. Cuando se dispone de la Red, aumentar la riqueza de la información puesta a disposición, no necesariamente reduce el alcance de la misma.

Esto último rompe el paradigma legado. Por un lado, las organizaciones que desarrollan un rico intercambio de información no tienen que ver fatalmente reducido el grupo de empleados o miembros que la acceden. Por otra parte, las organizaciones que apuntan a grandes comunidades de usuarios no tienen que ver disminuida la riqueza de la información que intercambian. Las asimetrías que se generaban utilizando medios tradicionales de comunicación se están levantando, cuando se capitaliza la versatilidad de Internet para comunicarse.

Todos estos cambios plantean desafíos organizativos impensados hasta hace unos pocos años. Se considera que por encima de la valoración del soporte tecnológico requerido para mejorar la comunicación entre los agentes en las organizaciones cooperando en entornos virtuales provistos a partir de la conectividad que facilita la Internet y la World Wide Web, en estos períodos de grandes cambios en los modelos de negocio se plantean desafíos relacionados por cierto con la capacidad organizativa de usar creativamente esas nuevas tecnologías para hacer negocios y fundamentalmente con difundir y fomentar una nueva visión del fenómeno comercial y productivo.

Todos estos procesos generan la necesidad de contar con mayor cultura informática para capitalizar las nuevas potencialidades de la red, aportando información y conocimientos sobre el impacto de Internet en los negocios y sobre todo, en los aspectos sistémicos de la relación entre los diversos agentes, potenciando el funcionamiento de esas organizaciones en red como planteara de manera precursora Edgar Morin mostrado la existencia de un nuevo tipo de funcionamiento de las organizaciones.

Las organizaciones operando como pequeños sistemas sociales especializados están abriéndose cada vez mas en relación directa con el contexto económico, social y político en el que están inmersas. Las barreras que limitaban esa relación en el pasado, a nivel de aspectos físicos de la misma, parecen estarse cayendo. Las relaciones virtuales entre diferentes agentes, están teniendo un creciente impacto sobre la industria y el comercio desde fines del siglo pasado.

El nuevo vínculo entre las organizaciones y su contexto comienza a impactar sobre las estructuras y el funcionamiento interno de una amplia gama de organizaciones. Sin embargo, una cosa son las ideas en el laboratorio y otra muy distinta, transformar esas ideas en innovaciones. Esto es llevarlas a la práctica. Para ello es necesario que puedan operar “en gran escala” y “a costes prácticos”. Recién allí se crean nuevos negocios que transforman la realidad existente. (Senge, 1992: 14)

En el terreno de las comunicaciones sucede lo mismo. La comunicación comercial con el contexto, está pasando aceleradamente del laboratorio a la realidad. Y al hacerlo, la nueva forma de intercambios productivos y sociales se está convirtiendo en una de las claves para el desarrollo de las organizaciones en el siglo XXI. Aquellos que aciertan en el producto correcto, al cliente adecuado, en el momento oportuno, mediante el canal apropiado son los que en definitiva, logran retener al cliente y conseguir una elevada rentabilidad. (Swift, 2002: XIX)

A lo que Ronald Swift agrega seguidamente que, en el terreno conceptual también se está produciendo un cambio tan trascendente como el de los productos exclusivamente tecnológicos. Estamos realizando rápidamente la transición de la tecnología de la información a la tecnología de las relaciones. Precisamente la verdadera explosión de nuevas formas de operaren los negocios, tiene que ver con las tecnologías que han potenciado las relaciones dentro de cada organización y también entre diferentes organizaciones.

Se genera una desintermediación que genera enormes posibilidades de intercambio y desarrollo académico y comercial para agentes que están geográficamente distantes pero que pueden aparecer como académica o comercialmente cercanos de la mano de las posibilidades de Internet y la World Wide Web que se extiende cada vez más como soporte a los procesos de aprendizaje entre universidades y potenciador de los negocios electrónicos entre compañías. La necesidad de manejar cada vez más información y conocimiento personalizado aparece como un nuevo desafío para establecer relaciones más eficaces. (Marin, 2005)

Algunas tecnologías han provocado un cambio en la forma de encarar esas relaciones entre los agentes, no sólo exclusivamente comerciales. Dos innovaciones han revolucionado la gestión, cambiando la forma de funcionamiento de las organizaciones: las transacciones electrónicas e Internet como soporte. A partir de la salida del laboratorio de estas herramientas, la gestión de la relación con el cliente (CRM) tiene un antes y un después.

La aparición de estas tecnologías como innovaciones fuera del laboratorio, está generando una revolución en los negocios. Ese antes y después, no es sólo una transformación en la forma de hacer negocios, es un cambio de paradigma como muy bien lo plantea Manuel Castells (2004). Altera sustancialmente las reglas de juego con que las organizaciones y gran parte de las personas, conciben la comunicación con su entorno comercial, en su concepción más amplia. Replantea las tácticas empleadas y las herramientas utilizadas. Sobre todo las relacionadas con la gestión del conocimiento. (Barbes, 2002)

Erik Tamplin, Jim Marchwick y Cortney Wanca (1997) realizan un interesante análisis del impacto temprano de Internet en los negocios. La Internet se está expandiendo rápidamente desde fines del anterior milenio, con la promesa de cambiar negocios, entretenimiento y la vida diaria. La vastedad del alcance de Internet potenciando el networking (Gadow, 2010) ha generado procesos de innovación muy complejos y a su vez ha capitalizado innovaciones y ha creado nuevas herramientas de amplio impacto.

Tanto es así que una parte relevante de las grandes corporaciones que actualmente marcan el paso con ciertas innovaciones rupturistas en la red hace poco más de 10 años ni siquiera existían, sobre todo aquellas que capitalizaron el enorme impacto comercial de la publicidad asociada a la búsqueda de contenidos en Internet y la necesidad de creación de redes sociales personales o profesionales a gran escala soportadas por la Internet. Por citar dos ejemplos representativos de los cambios propuestos en la última década de la mano de Google o Myspace.

En el marco de ese mundo que tiene una dimensión virtual en explosiva expansión, es que las relaciones entre las organizaciones y su entorno están variando sustancialmente en cuando a sus posibilidades de establecer vínculos y capitalizarlos económica o socialmente. Parte de esa transformación se ha visto reflejada en los sistemas de gestión de la relación de las organizaciones con sus proveedores y con sus clientes, cambiando la forma en que se perciben los CRM en el siglo XXI.

Los CRM son vistos – al transitar el cambio de milenio – como una estrategia de negocios para seleccionar y manejar las relaciones más valiosas de las organizaciones con sus clientes. Por ello este enfoque requiere de una filosofía de negocio y una cultura centrada en el cliente, para apoyar procesos efectivos de mercadeo, ventas y servicios. (Ver como referencia: www.CRMguru.com) Todo esto parece potenciarse a partir de las posibilidades que generan las redes sociales y profesionales extendiendo el alcance de las relaciones tradicionales que proveían los sistemas clásicos de relacionamiento.

Las posibilidades de cambio organizacional son enormes, para generar relaciones nuevas con agentes que operan fuera de las organizaciones tradicionales. La capacidad real de administrar las relaciones entre distintos agentes externos de manera muchos más personalizada superando las barreras geográficas – con tiempos y costos sustancialmente menores – han cambiado lo que las organizaciones pueden hacer para relacionarse con proveedores, clientes, fiscalizadores y auditores entre otros agentes.

Ese cambio en la forma de administrar las relaciones con los clientes representa una ventana de oportunidad que no siempre puede abrirse. Una ventana que podrá capitalizarse adecuadamente, si la organización tiene la estrategia conveniente y la cultura apropiada. Y para ello es necesario que algunos patrones de pensamiento se modifiquen. Sobre todo capitalizando las posibilidades de generan ámbitos más activos de intercambio con los grupos de interés relacionados con cada organización.

El problema central se manifiesta dentro de las organizaciones. Tal vez el principal reto que deba enfrentarse es lo que Regis McKenna en su libro Marketing de Relaciones llama “competidores intangibles” que pueden resumirse en la propia forma de pensar y modos de considerar el mundo, mas que en los competidores reales de cada negocio en sí mismos y las tecnologías emergentes que estén disponibles (1995: 269).

Se necesita un cambio de enfoque para afrontar nuevos problemas. Una nueva forma de apreciar el todo en relación con las partes. Comprendiendo cada parte independientemente – con un enfoque reduccionista – se puede dejar de comprender el todo. Esto pasa por ejemplo, cuando se analizan por separado sin una visión integradora: las nuevas tecnologías de la información, las posibilidades de las comunicaciones y la forma de hacer negocios en un mundo globalizado.

Ante una enorme avalancha de cambios, se requiere un pensamiento integrador que trascienda al alcance tradicional controlado por las compañías, para comenzar a apreciar la realidad de otra forma. La propuesta más prometedora consiste en utilizar el pensamiento sistémico como una forma más adecuada de apreciar el desarrollo de nuevos paradigmas y sacarles rápidamente provecho. Y esto lleva a ver a las organizaciones como sistemas abiertos que deben entenderse en relación con el contexto. (Herrscher, 2003: 19)

Precisamente: “El pensamiento sistémico es la base de un razonamiento claro y una buena comunicación, una forma de profundizar y ampliar nuestro punto de vista. Las explicaciones obvias y los criterios mayoritarios no son siempre los acertados. Desde una perspectiva diferente y mas amplia, se puede averiguar qué es exactamente lo que ocurre y adoptar las medidas más adecuadas a largo plazo.” (O’Connor y McDermott, 1998: 19) También replantea la necesidad de aprender en términos organizacionales. (Kim, 1993)

Hace solamente un siglo los cambios económicamente radicales ocurrían separados por décadas, dándole a las personas ciertas posibilidades de acomodarse ante nuevas situaciones. Hoy esos cambios – que tienen un impacto importante sobre el trabajo – ocurren en años y hasta se podría decir que en meses. Estos cambios que para muchos son fuentes de oportunidades, provocan a otros agentes enormes amenazas. Se generan distorsiones en lo que se puede hacer laboralmente. Distorsiones que llevan a la mayoría de las personas a cuestionarse no ya cómo resistir laboralmente, sino simplemente cómo sobrevivir.

No es fácil sobreponerse a la idea de que el oficio que se aprendió y que durante muchos años sirvió para ganarse la vida, simplemente ya no existirá en poco tiempo y que el problema derivado no se arregla necesariamente con mayor especialización sobre lo mismo. Requiere un cambio de enfoque en la forma de reaccionar, con mayor sensibilidad a lo que acontece en el contexto, apreciando de manera ampliada la comunidad con la que interactuamos y de la que cada vez será más difícil aislarse. (Wheatley y Kellner-Rogers, 1999: 27)

No hay palabras desde la gerencia para explicarle a una persona que pierde el empleo porque la tarea que realiza – aún eficientemente desarrollada para los parámetros de evaluación legados – fatalmente desaparecerá de los nuevos sistemas productivos que se están desarrollando. No hay argumentos justos para que se comprenda que simplemente la tarea que realiza no es más necesaria y por lo tanto, posiblemente será despedido.

Ante ese panorama los afectados buscan apoyos por otros lados. Primero de sus pares a través de los sindicatos que procuran defender las fuentes de trabajo. Después de los gobiernos para exigirles que atiendan las necesidades de los desempleados. Finalmente demandando intervenciones divinas que construyan opciones trascendentes. Sin negar la importancia de todos estos caminos, lo que realmente se necesita es una sociedad colectivamente más solidaria para atender los desequilibrios que genera el “progreso”. En este ámbito de desasosiego colectivo, son hoy más las preguntas que las respuestas.

Thomas Stewart (1998) describe el dramatismo con el que se modifican las estructuras jerárquicas y se alteran carreras funcionales en las organizaciones que operan manejando conocimientos como parte de la cadena sustantiva de los negocios que desarrollan. La carrera funcional en la era de la información es algo muy diferente que en la era industrial. No está tan claro el futuro laboral. Los futuros cargos disponibles y eventuales asensos no son tan predecibles. “Ahora el trabajador, el director y el gerente zigzaguean a través de las organizaciones más parecidas a circuitos electrónicos que a las pirámides, donde las líneas de energía y de control se extienden en todas las direcciones; donde abundan las rampas, las escaleras son escasas y breves; donde el criterio estructural es la restructuración constante; donde es difícil determinar qué es una carrera, ni qué hablar de hacerla.” (Stewart, 1898: 289)

Las expectativas laborales de los trabajadores se ven violentamente alteradas, a veces con un costo humano terrible. Están siempre cerca las reestructuras y los eventuales despidos, por lo que hay que estar siempre preparados para mantener el valor laboral en el mercado.

Los sistemas empresariales ya no pueden verse como organizaciones estables que establecen e imponen planes detallados y rígidos controlando casi totalmente su entorno. “Aceptando el carácter endógeno de la innovación, los evolucionistas cuestionan otros dos supuestos básicos del modelo neoclásico: la racionalidad y el equilibrio. Dicho en forma muy esquemática, por un lado las decisiones empresariales no necesariamente se toman buscando una maximización de racionalidad, sino una “satisfacción” en determinado nivel. Y por otro, lo normal deja de ser el equilibrio, para pasar a serlo su opuesto: el desequilibrio, el cambio permanente. A partir de ese momento, el avance tecnológico y la innovación pasan a tener un papel fundamental en la economía, despertando el interés de investigadores, que intentan conocer más y explicar mejor los fenómenos relacionados con aquéllos.” (Sorondo y Wilkins, 2007: 5)

Aunque más no sea para entender un poco mejor cómo operan estas nuevas redes, no ya pensando en controlar policialmente los nuevos procesos que se están desarrollando.

Es importante tener en cuenta cómo se producen “mutaciones de la cultura” como consecuencia de cambios en la forma de generar y distribuir los conocimientos en el mundo del trabajo y también del esparcimiento. En ese sentido la propuesta de José Luis Brea – cultura_RAM – plantea como conjetura “que la energía simbólica que moviliza la cultura está empezando a dejar de tener un carácter primordialmente recuperador, para derivarse a una dirección productiva, relacional.” Lo que en esencia expone es que: “la cultura está empezando a dejar de comportarse como, principalmente, una memoria de archivo para hacerlo como una memoria de procesamiento, de interconexión de datos – y sujetos – de conocimiento.” (Brea, 2007: 13) Si este cambio se consolida, traerá consigo modificaciones culturales, reforzando el avance de las organizaciones de la tercera ola, planteada por los esposos Toffler. [12] Todo lo cual revitaliza la idea de compartir conocimiento de una manera diferente, de cara a los desafíos de la sociedad de la información. (Villanueva Mansilla, 2005)

Lo que parece claro según Thomas Stewart (1998: 266) es que la tecnología está comenzando a destruir las jerarquías tradicionales en las organizaciones. La empresa organizada en forma de red cambia las reglas de juego jerárquicas previamente existentes. A su vez esta forma de funcionamiento se potencia porque hay productos de software en el mercado que favorecen la relación de redes sociales, con extrema simplicidad y muy bajo costo, potenciados por arquitecturas Web 2.0 que hacen posible una mayor interactividad entre pares.

Por ello es que Stewart sostenía que las redes tecnológicas sobrealimentan las redes sociales. Incluso no complementan la jerarquía formal, sino que por el contrario, la desplazan. Estas nuevas relaciones que muchas veces son virtuales eliminan las barreras geográficas a través de Internet y se convierten en medios estratégicos, subvirtiendo el poder formal centralizado que estaba asociado a la formal legada de trabajo, hoy en retroceso.

Si la computadora personal comenzó a alterar dramáticamente ciertas jerarquías en las organizaciones tradicionales, hoy tenemos claro que el proceso no terminó allí. Por su parte no cabe duda de Internet aceleró ese proceso de cuestionamiento de las jerarquías. A su vez las redes sociales que atraviesan las organizaciones, están profundizando los cambios. El control de la información y los conocimientos de las organizaciones, ya no podrá desarrollarse a través de los medios tradicionales. Gran parte de la información y los conocimientos de cada organización no fluyen a través de las estructuras y agentes formales usados hace unos pocos años.

Surge necesariamente el planteo de cómo debería procederse para capitalizar las oportunidades de las nuevas formas de trabajo y limitar ciertas amenazas. Hoy más que nunca están en el tapete las dificultades de administración efectiva de los conocimientos en el nivel de cada persona y en toda la organización, en el marco de estas nuevas formas de trabajo y relaciones interpersonales, grupales y organizacionales.

Precisamente la idea de aprender en el trabajo capitalizando lo que la organización sabe para poder utilizarlo a su vez para desarrollar nuevos conocimientos eventualmente con ayuda especializada puede ser un elemento clave en el futuro. De allí surge la idea de extender el concepto de ZDP de Vigotzky (Meza Cascante, 2009) a toda una organización, lo que adquiere enorme trascendencia para apoyar los procesos de cambio organizacional ya que puede potenciar la capacidad de encarar problemas que en la esfera individual y con la aproximación tradicional no pueden encarar, porque son muy complejos y superan las posibilidades de abordaje en solitario.

La sugerencia tomando las referencias de la teoría de Vigotzky, es precisamente buscar pro-activamente la resolución de esos problemas bajo la guía de consultores externos o en colaboración con otras organizaciones. En este caso potenciando el funcionamiento en red, acudiendo a aquellos agentes más apropiados para encarar cada problema, considerado en su propio contexto y circunstancias. [13]

El conocimiento comienza a ser generado, comunicado y almacenado de maneras muy diferentes, muchas veces fuera del control de las estructuras y procesos formales de las organizaciones tradicionales. El manejo efectivo de los conocimientos tecnológicos en la interna de las organizaciones (incluyendo la propia familia y el ámbito laboral) es otro de los desafíos que debería formar parte de las agendas de desarrollo pensando en las actitudes, conocimientos, habilidades necesarias para administrar los recursos tecnológicos en el futuro. Además, para lograr los mejores resultados personales y grupales, la tecnología y los negocios deberían ir de la mano.

Precisamente Sushil Bhalla (1987) pone sobre la mesa la importancia de mejorar el planeamiento tecnológico unificando la gestión de la tecnología y la administración de los negocios, para asegurarse de que los recursos humanos y materiales se asignan de la mejor manera en las corporaciones. Lo que aparentemente requiere más autonomía en la gestión, pero sin perder la sinergia.

El peso creciente de la tecnología en las relaciones en la sociedad no es nuevo. La tecnología ha incidido sobre las personas y las organizaciones desde los principios de la civilización. Los conocimientos de esa tecnología resultan fundamentales en las organizaciones y la sociedad en general. [14] No es un reto exclusivamente del siglo XX, surgido con el auge de los procesos de industrialización a escala global. La desconfianza y el miedo ante lo que no se conoce tampoco es asunto contemporáneo. Solamente repasando un poco la historia podemos percatarnos de que estos sentimientos que en general bloquean los cambios, han estado siempre presentes. Sin embargo últimamente algo ha cambiado.

Hoy se viven todavía más acentuados determinados sentimientos de temor por la rapidez con que se producen los cambios. Y todo hace pensar que la lista de desconfianzas y de miedos, formará parte de nuestro futuro. El ritmo de los cambios – muchos de ellos fundamentales – no es un componente más. La tecnología es una variable determinante de la realidad del siglo XXI.

Cada vez hay menos dudas de que la tecnología fundamentalmente asociada con la gestión del conocimiento – a partir de su impacto sobre la sociedad en su conjunto – debe estar en la agenda de los estudios académicos de conservación del statu quo o del desarrollo de procesos innovadores en la sociedad y más debe estarlo de cara a los procesos de transformación que nos esperan en el siglo XXI.

Manuel Castells (2004: 33) señala que: “la capacidad o falta de capacidad de las sociedades para dominar la tecnología, y en particular las que son estratégicamente decisivas en cada período histórico, define en buena medida su destino, hasta el punto de que podemos decir que aunque por sí misma no determina la evolución histórica y el cambio social, la tecnología (o su carencia) plasma la capacidad de las sociedades para transformarse, así como los usos a los que esas sociedades, siempre en proceso conflictivo, deciden dedicar su potencial tecnológico.”

En términos generales la tecnología (no sólo la relacionada con la informática y las comunicaciones) tiene un rol importante que desempeñar en la transformación de las organizaciones, sobre todo en el desarrollo de sus procesos más innovadores. La tecnología es en sí misma un componente fundamental de los procesos de transformación para generar valor en los procesos de industrialización y comercialización. Pero ciertamente, la tecnología no opera aislada de otros factores relacionados con su entorno, en esos procesos de transformación.

Philippe Zarifian (1999: 11) propone tres “universos” a tener en cuenta en la problemática de la producción de bienes o servicios. Uno de ellos es precisamente “el universo de la concepción de nuevas tecnologías y nuevos productos o servicios” a los que asocia en una segunda dimensión “los grandes sistemas técnicos que aseguran la producción material de esos productos o servicios” y finalmente cierra el modelo, considerando la ”relación directa con los clientes o usuarios” para llegar a los mercados consumidores.

Las nuevas tecnologías y los nuevos productos cambian el panorama de las organizaciones y los escenarios en los que deben desenvolverse. Rodrigo Díaz, Víctor González Barbone, Daniel Meerhoff, Alexandra Moyal, Carlos Petrella, Rudiger von Sanden y Omar Viera, integrantes del equipo de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
de la República
en el proceso de Renovación de Estructuras y Procesos de ANTEL [15] plantean que ciertas organizaciones requerirán cada vez con más dinamismo, procesos de transformación al ser impactadas por el desarrollo de nuevas tecnologías sobre la propia interna de cada organización y sobre todo, sobre los comportamientos de los clientes que buscan nuevos beneficios sin tanta fidelidad a los proveedores.

Todo lo planteado precedentemente altera las reglas de juego respecto de administrar bien un negocio, que tiene que estar constantemente reinventándose si se quiere – no ya prosperar – sino simplemente permanecer.

El desarrollo tecnológico requiere de redes institucionales bien integradas. (Castells, 2004) Redes basadas en la relación institucional y en la relación organizacional o en una combinación de ambas. Los países deberían buscar sinergias entre diversas instituciones y organizaciones para impulsar desarrollos tecnológicos. No cabe duda que disponer de mayor y mejor infraestructura para desarrollar actividades científicas y tecnológicas, es indispensable para crear conocimientos que permiten producir una mayor cantidad de bienes de Alta Tecnología.

Los diferentes sectores que financian las actividades de Investigación y Desarrollo Experimental (Educación superior, Gobierno, Instituciones privadas no lucrativas), deberían apostar a producir bienes relacionados con la alta tecnología que hagan posible procesar y administrar las materias primas y de esta manera, generar riqueza y empleo que permita mejorar las condiciones de vida de la población, en el marco de una importancia creciente de una economía de la innovación que no puede soslayarse. (Davenport et al., 2006)

Las universidades y las empresas actuando con sinergia tienen un rol fundamental que cumplir en los procesos de innovación. Su forma de relación productiva debe ser cuidadosamente considerada, sobre todo en el marco de una “economía de la innovación” como plantea Thomas Davenport. Pero los riesgos no son menores cuando están en juego grandes desafíos tecnológicos de la mano de mucho dinero a invertir y recuperar.

“Tienen razón en prevenir del riesgo de mercantilización. Una universidad no debe investigar sólo lo que quieran las empresas ni dedicarles una ventanilla para hacer lo que se está haciendo en el mercado. Pero no creo en una universidad de espaldas a las demandas y a las necesidades de la sociedad. En cambio, prefiero hablar de una comercialización responsable del conocimiento que se haga como un servicio social. La universidad no puede estar arrodillada frente a las demandas de las empresas, pero no puede vivir de espaldas a emprendedores, instituciones y entidades que trabajan para construir una sociedad mejor.” (Gabilondo, 2008: 2)

Manuel Castells (2004: 63) plantea que especialmente las innovaciones tecnológicas tienen una dimensión más amplia que trasciende a ciertos acontecimientos aislados asociados a un invento o conjunto de inventos en particular, desarrollados por un equipo de científicos operando aisladamente.

Castells sostiene específicamente que: “Refleja un estado determinado de conocimiento, un entorno institucional e industrial particular, una cierta disponibilidad de aptitudes para definir un problema técnico y resolverlo, una mentalidad económica para hacer que esa aplicación sea rentable, una red de productores y usuarios que puedan comunicar sus experiencias en forma acumulativa, aprendiendo a utilizar y crear: las elites aprenden creando, con lo que modifican aplicaciones de la tecnología, mientras que la mayoría de la gente aprende utilizando, con lo que permanece dentro de las limitaciones de los formatos de la tecnología.”

Esto coincide con las apreciaciones de Joaquín Alegre (2004), que muestran desarrollos de nuevas competencias tecnológicas que cambian dramáticamente las estrategias empresariales y que en muchos casos, profundizan la “brecha digital” a nivel de las organizaciones y también de las personas.

Se acentúan las necesidades de generar nuevas redes para compartir conocimientos. Para innovar de manera sistemática y con posibilidades de tener éxito se requiere algo más que la presencia de capacidades individuales aisladas para desarrollar inventos. Debe reconocerse el componente social de las innovaciones en el entretejido de las relaciones entre organizaciones y con sus agentes.

La teoría de los SNIs según plantean Rodrigo Arocena y Judith Sutz (2005): a) ofrece una perspectiva que toma en cuenta múltiples actores sociales, lo que permite superar la contraposición esquemática entre Estado y mercado; b) destaca la importancia de una variedad de aspectos, no sólo económicos sino también políticos, institucionales y culturales; c) lleva la atención hacia ciertos procesos concretos de interacción entre actores y organizaciones, ofreciendo un marco general para su estudio.

La generación de conocimientos es un proceso diferente que la generación de bienes materiales más o menos elaborados. Es necesario atender ciertas singularidades en los procesos de creación de conocimiento y desarrollo de innovaciones en situaciones de aprendizaje de lazo doble. (Argyris, 1977)

Los procesos de transformación no se desarrollan sin marcos de referencia apropiados. Los cambios sociales no se producen de manera espontánea en la sociedad. Esos cambios se generan a partir de un conjunto de condiciones especiales de partida y acontecimientos desencadenantes que transforman las instituciones, los grupos y las personas en general y gran parte de las relaciones entre ellos. Algunos factores son determinantes para que se produzcan cambios sociales. Entre ellos y a modo de ejemplo se señalan la necesidad de contar con mejores sistemas de innovación y adecuados medios para lograr la socialización del acceso a los recursos.

Rodrigo Arocena y Judith Sutz (2006) lo plantean de manera similar. Estos autores también realizan un interesante estudio de la Innovación desde el Sur y las perspectivas de un Nuevo Desarrollo, en la revista CTS + I. Ponen el foco en la elaboración de la teoría de los Sistemas de Innovación (SIs) de manera de poder analizar la problemática de la innovación poniendo a prueba la validez de los modelos de innovación existentes en países Latino Americanos y reconsiderar las propuestas de desarrollo a la luz de tal estudio. No se trata según los autores de trasladar la teoría desde el Norte, ni tan sólo de adaptarla al Sur, sino de ponerla a prueba, aprovecharla y discutir con ella desde el Sur, con un enfoque situacional.

Un aspecto interesante del desarrollo de los sistemas de innovación es que no sólo demandan ciertas relaciones entre organizaciones. También las requieren entre instituciones. Y lo que es todavía más revelador de su complejidad, entre organizaciones e instituciones. (Sorondo y Wilkins, 2007) Algo que plantea desafíos de nuevas relaciones cada vez más difíciles de administrar desde las empresas actuando aisladamente. Esta nueva realidad sistémica plantea un complejo entramado institucional y organizacional que circunstancialmente genera oportunidades para innovar o bien refuerza el estatus quo imperante, en determinados contextos políticos, sociales o económicos.

Esta aproximación es consistente con la sugerencia de que algunas veces se abren o cierran “ventanas de oportunidad“, relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologías, como plantea Carlota Pérez. (2005, 2006) Se trata de ventanas de oportunidad sobre las que los propios agentes decisores no tienen prácticamente control alguno más allá de tomar la decisión de entrar o de ignorarlas. Ventanas que requieren en ciertas ocasiones sustentos muy grandes de soporte previamente existentes, a nivel político, económico o social.

De todas formas, comienza a plantearse más insistentemente la problemática de la innovación como un aspecto básico esencial del desarrollo tendiente a generar riqueza de cara al comienzo del siglo XXI. La innovación está comenzando a aparecer en la agenda política. “Finalmente, en el ámbito gubernamental también se verifican iniciativas para conocer más sobre la innovación. La más difundida entre los países es la que se en nuestro país se denomina “Encuesta de actividades de innovación”.

Este estudio, que consiste en una encuesta a empresas (generalmente manufactureras), permite conocer en forma agregada distintos aspectos de la innovación en las empresas, como por ejemplo los recursos que destinan las empresas a las actividades de innovación, los resultados e impactos que se obtienen a partir de las actividades de innovación, los factores que pueden estar obstaculizando la innovación, y la vinculación que tienen las empresas, con fines de innovación, con otros actores del SNI.” (Sorondo y Wilkins, 2007: 8) Estos estudios constituyen un principio para comenzar a entender los problemas con la innovación nacional.

Además importan aspectos de instrumentación para equilibrar la problemática de la formulación de los planes con su ejecución. Muchas veces se produce un desequilibrio entre la capacidad de diseñar planes y la capacidad real para poder ejecutarlos, en contextos que no están enteramente bajo control. Como si la capacidad de desarrollar una adecuada planificación estratégica en una determinada actividad no consistiera en tomar decisiones sino en documentar elecciones que ya han sido tomadas. Eso ocurre posiblemente porque los conocimientos que se requieren para formular y ejecutar proyectos son bien diferentes.

Según Michael Mankins y Richard Steele (2006: 62): “Las compañías líderes están repensando su enfoque hacia el desarrollo de la estrategia, de forma que puedan tomar más decisiones, mejores y más rápidas.” Lo que ha aportado el mundo de la tecnología para complicar el panorama general y las exigencias puntuales son ciclos de planificación y acción cada vez más costosos, que además requieren mayor rapidez para decidir y actuar. Esto complica la capacidad de adopción en la sociedad en la que los procesos están integrados.

Manuel Ruiz González y Enrique Mandado Pérez (1989), se acercan aún más al tratamiento de los proyectos exitosos como objeto de estudio. Lo que replantea el tema de las condiciones que cumplen realmente los proyectos de innovación que eventualmente llegan a satisfacer las expectativas de quienes los concibieron. También es importante – en consonancia con el objeto de estudio de esta tesis – saber por lo menos parte de las condiciones estructurales y de funcionamiento relevantes que cumplen estos proyectos de innovación.

Los referidos autores realizan un estudio de las tecnologías de la información y producción industrial (1989: 95) que pese a las sucesivas oleadas de renovación que se han generado en los últimos 20 años, no pierden su capacidad de aportar en el complejo proceso de ordenar las ideas en torno al continuo requerimiento de procesar una interacción entre los propios procesos industriales y los sistemas electrónicos de control con los que interactúan.

No todas las dificultades están planteadas exclusivamente a nivel macro y están asociadas con redes de valor agregado para generar condiciones para innovar. También existen bloqueos propios de cada organización (pública o privada) considerada como una entidad singular en un proceso más grande, manifestando problemas para aprender en términos organizacionales. (Kim, 1993) En tales casos, vale la interrogante sobre si hay factores específicos que inciden en mayor o menor medida en la integración de las tecnologías al trabajo productivo.

Uno de esos factores que ha generado controversias en los últimos años es la escala de una organización que efectivamente constituye un factor relevante en relación con la incorporación de tecnologías. Este resultado aparentemente reafirma que las tecnologías no han reconfigurado la estructura económica, porque a pesar de la fuerza de algunos emprendimientos pequeños muy innovadores, el tamaño de las empresas sigue siendo un elemento clave para su competitividad. (European Comission, 2001; Vilaseca et al., 2002)

En cualquiera de los escenarios de integración hay claros indicios de que el dominio de la tecnología constituye un factor diferenciador asociado con el progreso de las naciones. (Alegre Vidal, 2004) Esta visión de la supremacía de la tecnología centrada fundamentalmente en aspectos económicos, contribuye a jerarquizar arquetipos que en definitiva, reflejan y consolidan ciertos valores de cada cultura en detrimento de otros. Precisamente éste es un punto clave en el sector petrolero, en el que se mueve la empresa que estamos estudiando.

Las organizaciones generan valor utilizando instrumentos que alteran las ecuaciones de poder y autoridad legadas. Consecuentemente condicionan los acuerdos de sustentación de la lealtad estatal o empresarial en ambos sentidos entre gobernantes, empresarios y trabajadores.

Estudiosos de las organizaciones como Peter Drucker sostienen que debería reinventarse la empresa (y bien podría agregarse que también a los gobiernos) – tal como los heredamos del siglo XX basados fundamentalmente en la autoridad, el capital y la fuerza de trabajo – capitalizando las potencialidades de la era de la información y las posibilidades dinamizadoras del mejor empleo del conocimiento. Ello requiere que se valoren los mecanismos para mantener las conexiones con fuentes externas, asegurar los flujos de conocimiento interno, potenciar a las personas con la mejor perspectiva para tomar decisiones, alinear las actividades con la estrategia y finalmente crear conocimiento para generar nuevas oportunidades, en los términos planteados por Haim Mendelson y Johannes Ziegler (2004: 9).

Capítulo 12

Las comunidades de práctica

En este capítulo se presenta el desarrollo de las comunidades de práctica como catalizador del relacionamiento entre los agentes.

12 Las comunidades de práctica como respuesta para relacionarse

Las organizaciones – fundamentalmente aquellas basadas en el desarrollo y utilización intensiva de conocimiento – operan actualmente en una relación en general mucho más estrecha con otras organizaciones, que en el siglo pasado. También las personas dentro y fuera de sus organizaciones establecen vínculos con otras personas de manera mucho más sencilla y práctica que hace unas décadas. La asociación más cercana del tipo “organización-contexto” genera nuevas alternativas para integrar los procesos internos de gestión de una organización con ciertos agentes externos y especialmente, con sus clientes y proveedores.

Esta integración referida precedentemente – con un importante soporte tecnológico que la potencia enormemente – está provocando saltos cualitativos relevantes en términos de tiempos de operación, costos de transacción y calidad de los servicios, que deben ser estudiados de manera integrada, debido a los efectos sistémicos de efectos multiplicadores que genera la propagación de nuevas formas tecnológicas de relacionamiento. Fundamentalmente generan impactos muy grandes sobre los tiempos de diseño acortando el tiempo de llegada al que mencionaba como menciona Nueno (1998: 22). Estos cambios sustantivos replantean los problemas de efectividad de las organizaciones de los que hablaba Ackoff (2000), pero desde una dimensión diferente.

Las nuevas alternativas de negocio generadas a partir de la asociación de agentes no siempre dan resultados inmediatos porque los sistemas de ideas que las soportan están todavía en proceso de construcción y asimilación. Los cambios tecnológicos tardan en ser capitalizados por la sociedad en toda su potencialidad. Hay que tener presente que el proceso requiere desarrollos en tres dimensiones diferentes, por un lado las nuevas tecnologías en sí mismas, por otro el desafío de integrar esas nuevas tecnologías al negocio y finalmente además se debe lograr un cambio cultural extendido hacia fuera del ámbito de las organizaciones y los mercados, lo que es sin duda mucho mas complejo de concretar.

Por otra parte, cada dimensión genera enormes desafíos. El conocimiento temprano y el uso adecuado de las nuevas tecnologías es un reto en si mismo. (Gadow, 2010) Esto implica saber qué puede aportar Internet como red global asociada con las otras tecnologías de la información que ya estábamos empleando. También hay que saber cómo capitalizar estas posibilidades para generar nuevos modelos de negocio, lo que plantea posiblemente un desafío aún mayor, porque pequeños descuidos o desatenciones puntuales pueden generar – en plazos muy cortos – pérdidas importantes en mercados existentes o emergentes.

Sin embargo, con todas las dificultades de adaptación que ello acarrea, la tecnología no parece ser actualmente la barrera más importante en los procesos de adopción. Simplemente hay que saber sacarle partido, buscando los caminos más apropiados. Particularmente Internet y sus servicios asociados están afectando las ventajas competitivas preexistentes y las estructuras de muchos sectores de actividad entre los que se mencionan al barrer: la educación, el trabajo y el entretenimiento. El impacto sobre estos sectores se canaliza cada vez más rápidamente a todo el tejido social con el que ellos se relacionan.

La Web se está convirtiendo en un nuevo soporte para el conocimiento humano – que comienza a sustituir en muchos casos con grandes ventajas funcionales y de costos – gran parte de los medios de soporte anteriores a la era digital. La Web se está transformando aceleradamente en “la cara gráfica de Internet” humanizando los procesos virtuales de intercambio. (Piscitelli, 2002: 155)

Es muy probable que la “virtualización” como instrumento para generar contactos más flexibles entre agentes de una organización y su entorno se convierta en la tecnología computacional más disruptiva en una década, proveyendo medios de soporte que conviertan a los equipamientos en instrumentos estandarizados de servicio en las oficinas para trabajar y en los hogares para entretenerse, revolucionando el actual escritorio de trabajo y también el lugar de esparcimiento, en el hogar. Además puede transformar uno en el otro, cambiando las reglas de juego que existieron durante los últimos cien años.

Las organizaciones que quieran sobrevivir con las nuevas reglas derivadas del cambio que plantea la “tercera ola”, no pueden quedar al margen de la revolución que ha generado Internet en la educación virtual, los negocios electrónicos e incluso en los juegos. También en las formas de trabajo en red. Deben aprender rápidamente cómo sacarle provecho a las nuevas herramientas estratégicas, que habilitan que actividades hasta ahora desconocidas, pasen a tener importancia económica y social, junto con los perfiles de quienes las dominan y sus especiales interacciones operando en pequeños mundos. (Newman, Barabási y Watts, 2006: 286)

Todo este proceso de cambio de paradigma genera a la vez; amenazas y oportunidades, no sólo en el contexto de las organizaciones individualmente consideradas. Las amenazas de estos cambios en el relacionamiento entre organizaciones y personas, van por el lado de que grandes sectores de la sociedad – sobre todo en países sub-desarrollados o en vías de desarrollo – queden marginados del acceso a la economía digital, a la educación virtual y al ciber-entretenimiento. También a las posibilidades de una vida más digna, en un mundo que plantea otros desafíos.

Figura 12.1 Ciclo de reafirmación / recreación en los cambios de paradigma

Las relaciones entre las personas en la sociedad en general y dentro de las organizaciones formales están cambiando de manera dramática por la conjunción de un conjunto de tecnologías rupturistas que están alterando les reglas de juego construidas durante siglos de historia. (Aldrich, 2003) La mayor parte de la historia esas relaciones se hicieron de manera presencial y oral. La situación cambió con la invención de la escritura y mucho después con la imprenta, pero a partir de estos grandes cambios la relación se tornó asimétrica. El emisor proponía una forma de comunicación y el receptor la asimilaba de manera unilateral.

Es interesante señalar que la referida forma de comunicación no cambió con el surgimiento de la radio y la televisión. En todo caso, el teléfono aportó una forma de primer las barreras físicas de la comunicación presencial en dos sentidos, pero operando esencialmente como un vínculo entre dos personas, o entre varias pero de manera limitada. Recién con la aparición de Internet hace muy pocos años, se generaría una oportunidad de generar medios de intercambio virtuales, con similares posibilidades de interacción que los presenciales, penetrando en el mundo de los negocios, la educación y el entretenimiento. (Petrella, 2005)

Con consolidación de Internet como medio de comunicación, se ha producido – con la terminología de Khun – un cambio de paradigma. Se ha generado una migración del mundo real al mundo virtual para realizar negocios, aprender o incluso entretenerse. Esta revolución se ha iniciado generando nuevas oportunidades para el desarrollo de comercio electrónico, el e-learning o los juegos. Los aciertos y errores de todos los agentes que están capitalizando las oportunidades en este nuevo contexto se están sucediendo vertiginosamente y así será hasta que el modelo emergente finalmente se consolide.

Hoy más que nunca se aprecia lo que representa potencialmente el desarrollo de la capacidad de aprendizaje a partir de las equivocaciones. Como reflexión vale reiterar el llamado de Clayton Christensen a los innovadores (1999: 21) afirmando que efectivamente nunca está de más construir un marco de referencia de errores que otros han cometido al desarrollar emprendimientos innovadores. En momentos en que se abandonan los paradigmas legados y se adoptan los nuevos, es realmente muy importante saber cómo utilizar los principios básicos de la innovación y aplicar las mejores prácticas para llevar adelante proyectos sustentables.

Pero no sólo aprender de los errores ofrece nuevas oportunidades de desarrollo. Es necesario compartir rápidamente lo que se aprende y sobre todo, lo que se aplica. En situaciones tan dinámicas e impredecibles es importante generar ámbitos para compartir conocimientos y experiencias que permitan capitalizar mejor las oportunidades que generan las tecnologías emergentes. Por supuesto tanto en el caso de éxito, como cuando se dan grandes decepciones. ¿Por qué no hacerlo también a través de Internet? Existen comunidades virtuales de todo tipo que permiten un mejor acercamiento a los problemas comunes y las posibles soluciones.

Las redes sociales son una realidad. El gran desafío es cómo capitalizar la capacidad de los seres humanos de compartir enfoques, problemas, aspiraciones, situaciones y necesidades sobre temas establecidos para desarrollar nuevas ideas, proyectos u organizaciones que respondan rápidamente a las necesidades emergentes de seguridad, vivienda, trabajo, educación o entretenimiento. Para generar una ganancia metodológica relevante en los negocios hay que apreciar más detenidamente las formas de interacción de las comunidades del futuro. (Hesselbein, Goldsmith, Beckhard y Schubert, 1999)

Parece que existe una opción para compartir, potenciada por el uso generalizado de Internet. Aparecen cada vez más nítidamente las comunidades de práctica como fenómenos sociales removedores. Las comunidades de práctica no forman parte de una teoría específica sino que consisten en un grupo de ideas surgidas a comienzos de la década de los 90. Se desarrollaron en torno al proyecto de lograr una correspondencia entre los métodos para crear y mantener la participación individual en el trabajo. Se procuraba desarrollar las formas que adopta dicha participación en función de la naturaleza social y cultural del contenido del trabajo.

En general las comunidades de práctica pueden definirse como la agregación organizativa informal que desarrollan las personas unidas por el hecho de pertenecer a una empresa común, compartiendo formas de hacer las cosas, maneras de hablar, creencias y valores, como resultado de su participación conjunta en una actividad mutua. El trabajo, la interacción entre los miembros, el aprendizaje y la innovación consisten desde esta perspectiva, en actividades basadas en la transformación de conocimientos, es decir la continua circulación y utilización de aquellos conocimientos que posee una organización y la generación de nuevos conocimientos como respuesta a nuevas necesidades de innovación.

La potencia de las comunidades de práctica para desarrollar sistemas de innovación basados en conocimiento ha permitido rescatar varias empresas que estaban en grandes problemas. Wenger; Mc Dermott y Snyder (2002) plantean como ejemplo el resurgimiento de Chrysler Corporation, que hacia fines de la década de los 80 estaba casi fuera del negocio y que pudo volver a competir reduciendo dramáticamente los ciclos de desarrollo de nuevos productos en gran medida por los aportes de estas comunidades de práctica que permitieron replantear el modelo tradicional de diseño, ingeniería, manufactura y ventas, y sustituirlo por un modelo en que los ingenieros trabajarían dependiendo de una “plataforma de autos” orientada a producto, con estructuras funcionales trasversales focalizadas en cada tipo diferente de vehiculo (autos grandes, autos pequeños, camionetas, camiones y Jeeps).

Se potenciaba la organización poniendo disponibles recursos que antes estaban encapsulados y subutilizados. Sobre estas bases, cada plataforma era responsable por todas las fases de desarrollo de un tipo distinto de vehículo. Los ingenieros de todas las especialidades reportaban con supervisores dentro de la plataforma en que trabajaban, focalizando su trabajo en el desarrollo de un sólo tipo de vehículo.

Saber compartir parece ser la nueva consigna del desarrollo organizacional. La idea de intercambiar información y conocimientos para aplicarlos de la mejor manera entre pares con intereses similares está en el centro de la creación de comunidades de práctica. Las comunidades de práctica se basan precisamente en compartir enfoques, problemas, aspiraciones, situaciones y necesidades sobre temas establecidos. Los integrantes intercambian información, conocimientos o prácticas partiendo de la base de que tienen algo para enseñar y algo para aprender en este proceso dinámico de intercambios.

En este contexto el éxito propio es el éxito de los demás, y sólo la colaboración y la participación activa generan oportunidades para resolver los problemas comunes o satisfacer necesidades compartidas. Se trata de grupos con ciertas afinidades que, mediante la interacción de conocimiento, prácticas e información, se ayudan mutuamente desarrollando competencias para resolver un problema, avanzar en una idea o enfrentar un desafío, más o menos estructurado.

Las comunidades de práctica están formadas por personas que comparten una misma preocupación, conjunto de problemas o intereses acerca de un tema. Pero sin duda hay algo más en la esencia de estas comunidades. Además las comunidades de práctica se caracterizan por tener una visión compartida, un lenguaje, una finalidad. Eso aumenta increíblemente su valor en las organizaciones. Las comunidades de práctica son estratégicas para las nuevas organizaciones porque influyen en el desarrollo de la economía del conocimiento, en un proceso asociado con el concepto de “organizaciones que aprenden”.

Hay aspectos emocionales que no deben ignorarse. Las comunidades de práctica frecuentemente desarrollan relaciones muy estrechas entre individuos que comparten una misma pasión. No tienen una dirección gerencial fija por lo que sus actividades difícilmente pueden ser planificadas con métodos tradicionales. El objetivo es el aprendizaje colaborativo basado en la práctica, porque según Angel Arbonies (2009: 1): “solo sabes que tienes nuevo conocimiento cuando actúan, y actuamos cuando lo necesitamos, de manera que el conocimiento es contextual y se activa en determinadas circunstancias”.

Se trata de una nueva respuesta a los desafíos de la tercera ola que es mucho más flexible que las anteriores. Las comunidades de práctica son fundamentalmente propuestas de intercambio y de aprendizaje grupal en el que se capitalizan de manera flexible los intereses comunes. Se trata principalmente de un modelo de aprendizaje basado en el intercambio de ideas y experiencias prácticas en grupos. La principal potencialidad es capitalizar rápidamente los conocimientos tácitos existentes en el grupo.

Una comunidad de práctica vuelve explícita la transferencia informal de conocimiento dentro de redes y grupos sociales, ofreciendo una estructura de intercambio que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias compartidas dentro del grupo, en mucho menos tiempo. Esto constituye un instrumento fundamental para potenciar la gestión del conocimiento que se lleva adelante a través un proceso cooperativo continuo generalmente entre grupos de pares para el establecimiento de estrategias de participación, que permiten obtener más fácilmente información y lograr un mejor aprovechamiento del conocimiento que posee o puede generar cada grupo de manera presencial o virtual.

En resumen: cada comunidad de práctica es un conjunto de personas que interactúan, aprenden juntas, establecen relaciones interpersonales, construyen una visión compartida, desarrollan una identidad propia y además ciertos compromisos. Cada comunidad comparte el dominio de un conjunto de temas o problemas clave que son parte de la experiencia cotidiana de sus integrantes. En la práctica tienen de manera explícita o tácita, un conjunto de enfoques comunes y estándares de desempeño establecidos que son la base para la acción, comunicación y evaluación de resultados en su propio ámbito de intercambio.

No hay limitaciones en gran parte de sus características de integración, tamaño, objeto, objetivos, duración, funcionamiento o entorno institucional. Las comunidades de práctica pueden ser homogéneas o heterogéneas en sus integraciones. Puede tratarse de pequeños grupos o grandes grupos. Pueden ser espontáneas o intencionales. Pueden tener larga o corta duración. Pueden ser presenciales o virtuales. Pueden operar de manera sincrónica o asíncrona. Pueden desarrollarse dentro de unidades de una organización o fuera de sus límites.

Se pueden identificar comunidades de práctica con estas características en muchos entornos y circunstancias a través de toda la historia humana. Definidas de esta manera tan genérica, evidentemente las comunidades de práctica no son algo novedoso relacionado con las organizaciones de la “tercera ola”.

Mirando la historia atentamente, se puede constatar que desde siempre han existido grupos de personas de muy diverso tipo que comparten ciertos intereses, una problemática específica o simplemente una pasión sobre algún tema particular e integran una comunidad. Grupos de personas diversas que trabajando juntos se proponen intercambiar información de mutuo interés o bien profundizar en el conocimiento de un determinado tema mediante procesos de interacción con otras personas en general en forma continua y sostenida, con algún objetivo específico como sostiene Etienne Wenger en: “Cultivating Communities of Practice”. (Wenger; Mc Dermott y Snyder, 2002)

La practica orientada a un propósito, es el centro de esas comunidades. En las comunidades de práctica existe un objetivo común implícito o explícito entre los participantes. La capacidad de compartir se desarrolla de manera natural. Los nuevos integrantes de la comunidad capitalizan fácilmente la información o los conocimientos que posee la comunidad. A su vez se facilita a las nuevas incorporaciones a la comunidad, la transferencia de conocimiento. Se mantiene la memoria colectiva en forma de conocimiento explícito fácilmente accesible. En general la “jerarquía” de la comunidad está basada en la “meritocracia”. Suele existir una fuerte relación de confianza y respeto entre las personas que forman la comunidad. En la mayoría de los casos, la comunidad de práctica dispone de un coordinador/dinamizador el cual es encargado de moderar, supervisar y dinamizar la comunidad.

Las estructuras formales clásicas de las organizaciones muchas veces incluso entorpecen su funcionamiento. Muchos principios clásicos de organización y funcionamiento weberianos muestran sus limitaciones en estos nuevos contextos. Consecuentemente, si la comunidad se desarrolla en el interior de una organización, la dirección por lo general, no debe participar directamente. Lo que no significa por supuesto que se desentienda de establecer determinadas reglas de juego básicas o de realizar el seguimiento de determinados progresos.

Los aspectos esenciales del funcionamiento de las comunidades de práctica, son de por si rupturistas del ordenamiento burocrático legado. Las comunidades de práctica están orientadas a compartir el conocimiento y colaborar entre los integrantes para generar nuevos conocimientos con determinados propósitos. Lo que está revolucionando estas viejas ideas de compartir información, conocimientos o prácticas son las nuevas oportunidades que se abren potenciadas por las nuevas tecnologías de la información y comunicación que han sido canalizadas a partir de la creación de Internet y la World Wide Web.

Estas tecnologías generan cercanías conceptuales entre agentes que operan geográficamente muy distantes pero que utilizando Internet, se pueden vincular de manera muy sencilla en una misma comunidad de contacto inmediato y acceso sin restricciones a la información y el conocimiento disponible. Precisamente, el valor más importante es que pueden relacionarse de manera muy sencilla y rápida sin importar circunstancialmente dónde estén físicamente. Lo que establece dinámicas de intercambio que no están limitadas o condicionadas por las cercanías físicas de los distintos participantes en la comunidad.

Las comunidades de práctica como redes de personas interesadas en cuestiones compartidas se sitúan en un contexto de dinámicas de intercambio que se refuerzan tanto dentro como fuera de las organizaciones tradicionales generando fronteras que pueden parecer borrosas entre la organización y su entorno. Son en ese sentido, comunidades de comunicación. Es así que se habla de plataformas en movimiento, en desarrollo, en crecimiento, en exploración, en situación de avance con la participación de todos los integrantes. Hacen sinergia y se comparten riesgos, favoreciendo el crecimiento y la mejora continua de la organización. Generan un sentido de identidad y de pertenencia a un grupo en emprendimientos o proyectos comunes.

Las comunidades de prácticas consideran por la vía de la dinámica de los hechos, el conocimiento generado por los integrantes y el capital intelectual administrado como un activo en la propia organización de la comunidad y se basan en la misma naturaleza del conocimiento que es individual y social y es tácito y explícito. Es un proceso viviente, dinámico, no un cuerpo estático de información que se desarrolla en el contexto y circunstancias en que se generan oportunidades de colaboración.

Las comunidades de práctica son usinas generadoras de inquietudes y formas de encararlas de manera práctica. Sobre estas bases Fabiana Gadow (2009) sostiene que las comunidades de práctica generan oportunidades para mejorar la gestión del conocimiento organizacional. Precisamente las comunidades de práctica pueden convertirse en formidables herramientas para gestionar del conocimiento de las organizaciones, más allá de los límites de los sistemas formales inicialmente constituidos.

En efecto los tradicionales organigramas
corporativos – pensados de manera en general abstracta – no siempre vinculan entre sí a personas con intereses comunes o habilidades específicas para resolver un problema determinado. Imaginemos por ejemplo, a un ejecutivo con la tarea de liderar un grupo de trabajo intercultural. Sus jefes, colegas y colaboradores directos tal vez carezcan de los conocimientos o la experiencia para aconsejarlo. Por lo tanto ese ejecutivo si quiere respuestas, debe procurarlas por otros medios y con otros agentes y en determinadas comunidades pueden tener las respuestas que necesita.

Sin embargo esto no debe conducir a formas de funcionamiento anárquicas. El desarrollo de comunidades en las organizaciones puede ser espontáneo, pero en general es auxiliado. El nacimiento de las comunidades de práctica sucede “desde abajo” con la ayuda de “los de arriba”. Nace por tanto de manera espontánea por parte de un grupo de personas, donde se ofrece un fuerte sentido de identidad profesional a los integrantes o miembros que pertenecen a la misma. La organización debe supervisar y proporcionar los medios tecnológicos o de cualquier otro tipo para la creación y el mantenimiento de las comunidades de práctica.

Es pertinente señalar que aunque estas comunidades surjan de forma espontánea no significa que no deban ser coordinadas y supervisadas. Como cualquier otra actividad dentro de la organización estas actividades aún siendo autogestionadas, deben ser coordinadas de algún modo con el resto de actividades de la organización. Podemos pensar que esa mezcla de práctica común, beneficio mutuo, sentido comunitario e identidad es el mejor caldo de cultivo para la creación e intercambio de conocimiento y el aprendizaje colaborativo. A fin de cuentas se trata de oportunidades para el nacimiento de nuevas comunidades de práctica.

Estas nuevas formas de trabajo no están desprovistas de organización. Las comunidades de práctica también se crean manteniendo una estructura. Si bien están formadas por grupos de personas autogestionadas, suele establecerse un coordinador que será quien sea el encargado de “empujar”, supervisar y dinamizar la comunidad. Es verdad que cada participante actúa en beneficio mutuo, pero también es cierto que es la organización quien debe recoger, estructurar y almacenar el conocimiento que surja de la Comunidad de Práctica. Como las comunidades de práctica se enmarcan dentro de la estructura organizativa, es importante la cultura imperante en la organización.

Si la cultura de la organización es abierta y fomenta el flujo de información entre sus miembros, las Comunidades de Práctica tienen más posibilidades de crearse y mantenerse que en caso de organizaciones más cerradas, individualistas y con limitaciones a la hora de compartir información. El carácter voluntario de las comunidades de práctica requiere de un reconocimiento y estímulo que permitan aumentar su productividad y demostrar al resto de la organización, lo beneficioso de dicha comunidad.

No es suficiente con crear ciertas comunidades de práctica en una organización. La mayor dificultad está en mantenerlas vivas a través del tiempo generando oportunidades de integración. Por eso es importante por un lado incentivar a las personas que estén involucradas la capacidad de generar motivación que tengan estas y crear un auténtico hábito de trabajo utilizando las comunidades de práctica. Por otro lado es importante visualizar y publicar los resultados obtenidos por la comunidad de práctica. Es imprescindible una retroalimentación constante entre el emisor y el receptor, que refuerce el sentido de comunidad y con él la pertenencia.

Hay que saber respetar nuevas formas de legitimidad, que no devienen de los principios de autoridad formal clásicos en las organizaciones weberianas. La clave de un buen funcionamiento de las comunidades de práctica está en que la creación de estas comunidades no haya sido impuesta por el equipo directivo sino que ha surgido “desde abajo”. El equipo directivo tampoco puede dejar que se autogestionen completamente, lo que debe realizar es supervisar y dinamizar la comunidad. Por ejemplo puede facilitar recursos a utilizar, aportar ideas, apoyar las decisiones frente a la dirección. Por tanto una comunidad de práctica también debe gestionarse y debería tener un coordinador.

A pesar de ciertas desconfianzas derivadas de las formas legadas de administración, la conveniencia de mantener estas comunidades en las organizaciones es muy clara y su importancia relativa es creciente. Estas nuevas formas de relacionamiento generan redes que permiten distribuir el conocimiento y hacerlo llegar donde es más necesario. Entre los beneficios está el disponer de una base de conocimiento explícito y distribuido a lo largo de toda la organización logrando que las nuevas incorporaciones desarrollen procesos de inducción más rápidos y puedan beneficiarse de una formación más práctica y útil con la identificación de mejores prácticas y trucos a utilizar en el puesto de trabajo.

Lo contracultural muchas veces genera potencialidades para cambiar que deberían ser bienvenidas, pese a la necesidad de asumir ciertos riesgos de aparente o real desestabilización. Mirando las comunidades de práctica desde otro ángulo, pueden constituirse en una fuente de innovación importante para la empresa ya que el intercambio de información, conocimientos, puntos de vista entre los participantes genera nuevo conocimiento e ideas que no sólo van a satisfacer la necesidad de cada uno, sino que pueden facilitar la innovación. Además pueden capitalizarse estos contactos para resolver nuevos problemas más complejos.

Las posibilidades para generar conocimientos e innovar pueden ampliarse todavía más integrando agentes de diferentes organizaciones, generando redes más abiertas y con funcionamientos más flexibles. Sobre estas bases se pueden capitalizar redes que van más allá del alcance individual de una organización. Incluso de determinados fines muchos más específicos. Este mismo principio de cooperación e intercambio más abierto, puede generalizarse.

Por ejemplo pueden formarse comunidades con personas que poseen conocimientos y experiencia en industrias específicas o ciertas especialidades funcionales. Así, su conocimiento combinado y potenciado permite resolver problemas en tiempos más cortos, con menores costos, mejorando la calidad de las decisiones y acelerando la innovación. (Gadow, 2009) Las comunidades de desarrollo de software abierto a través de Internet, constituyen un buen ejemplo de las posibilidades de cooperación, más allá de las organizaciones formales en torno a “software factories”, constituidas de manera tradicional.

Capítulo 13

Las redes sociales emergentes

En este capítulo se presenta el enorme impacto de las redes sociales como factor de cambio emergente en las sociedades de la tercera ola.

13 Las redes sociales como una nueva y poderosa realidad emergente

Dando un paso mas en la integración de los grupos de interés, pueden constituirse con un enfoque parecido redes sociales más amplias en cuanto a la cantidad de agentes, operando además con dinámicas y flexibles en las que se desarrolla por ejemplo un modelo de entretenimiento y también de aprendizaje basado en el intercambio de ideas y de experiencias, que emerge de la transferencia informal de conocimiento dentro de una estructura organizada y formal, capitalizando nuevos entornos virtuales de socialización. No se excluyen por cierto en estas funcionalidades emergentes, ciertos modelos de trabajo productivo que se consolidan sobre estas nuevas bases de sustentación.

Cuando las comunidades de práctica emergentes adquieren cierta estabilidad, se suelen integrar en organizaciones más grandes y menos especializadas. Entre ellas aparecen las redes sociales como medios de intercambio que muchas veces trascienden a las motivaciones originales de desarrollo de cada comunidad aunque ofrecen posibilidades de acogerlas. Las redes sociales operan como estructuras sociales compuestas de grupos de personas no siempre homogéneos, que están conectadas por diferentes tipos de relaciones de amistad, trabajo o esparcimiento entre otras, generadas por intereses comunes. Los agentes integrados en esas redes buscan alternativas para compartir información y conocimientos de una manera práctica y sencilla, con diferentes grados de compromiso.

En estos procesos de integración en redes sociales hay algo más que un interés inicial compartido y un medio de intercambio. Las redes sociales reflejan la interrelación continua de por lo menos tres factores esenciales: una narración que da paso a la creación y al intercambio de historias, lo que mantiene y valoriza la reserva de experiencias obtenidas por la práctica informal; la colaboración que ayuda a las personas a participar en los flujos colectivos de los conocimientos situados, y la construcción social que permite constituir identidades personales o profesionales tanto a escala individual como colectiva, desprendidos incluso de la presencialidad.

Se generan con renovada intensidad alternativas de relación entre agentes que son muchos más abiertas y flexibles. Se trata de procesos explosivos de integración de agentes afines que pueden operar al margen de los sistemas institucionales y organizacionales legados en los cuales no siempre con las mismas finalidades, personas aparentemente muy diversas encuentran puntos de contacto para realizar aportes construyendo identidades que han mostrado que pueden trascender rápidamente los ámbitos personales o profesionales novedosos potenciando su desarrollo integral como personas y como ciudadanos.

Las organizaciones tradicionales ya no operan como en como en el siglo pasado como medios eficaces de contención y ordenamiento de las nuevas relaciones, que pueden abarcar incluso a sus propios empleados o funcionarios. Los procesos de interacción de personas y grupos de personas – en los últimos años capitalizando las posibilidades de intercambios a través del ciberespacio – han traspasado las fronteras físicas de cada organización considerada individualmente, hace ya mucho tiempo. No hay duda de que ya puede hablarse de comunidades virtuales fuertemente instaladas en muy diversos ámbitos. (Rheingold, 1999) Pero el proceso de integración no se queda allí, sino que se ha ido globalizando.

Pensando en los desafíos que plantea la “tercera ola”, pasa a ser relevante la consideración de todas aquellas tecnologías que – consideradas conjuntamente – generan efectos multiplicadores sobre las posibilidades de compartir fácilmente información entre muchos agentes y desarrollar nuevos conocimientos en comunidades de práctica flexibles, rompiendo los recintos presenciales que limitaban la expansión de las interacciones hasta hace sólo unos años. Esto genera extensiones, que pueden alcanzar envergaduras nacionales, regionales o globales con enorme dinamismo, rompiendo las fronteras clásicas de relacionamiento.

Parece disfrutarse de una expansión de los límites del relacionamiento que era impensada hace un par de décadas. La explosión de la conectividad y el manejo estandarizado de información, están llevando gradualmente a la eliminación del dilema entre “riqueza” y “cobertura” mencionado por Philip Evans y Thomas Wurster (2000: 33). Pueden integrarse muchos agentes sin limitaciones geográficas y a escala global, sin perder calidad en lo que se intercambia entre ellos.

Se trata según los referidos autores, del desarrollo explosivo de “la nueva economía de la información” potenciada por el efecto “bola de nieve” que aporta la estandarización del funcionamiento en una red global como Internet, en constante crecimiento en sus posibilidades de administrar información tanto en lo referido a su “cobertura” (lo que ya no se discute) como en lo referido a su “riqueza” (que todavía genera algunas controversias). Lo que es claro es que ya no son pares polares que operan como si fueran juegos de suma cero. Pueden crecer las dos dimensiones al mismo tiempo sin fronteras a la vista.

Se generan de esta forma espacios sociales para establecer relaciones mucho más extensos y trasversales. Las nuevas redes operan en contextos muchos más amplios que una, dos o tres organizaciones que puedan cooperar. En esta nueva forma de relación la gestión del conocimiento de comunidades conlleva un proceso de interacción colaborativa para la participación, interacción y el aprovechamiento del conocimiento que genera dinámicas más abiertas con fines más amplios que los que pueden plantearse en determinadas organizaciones o redes de organizaciones.

Las reglas de juego de la relación entre personas y organizaciones está cambiando dramáticamente, en el marco de ciertas megatendencias que parecen no tener límites de crecimiento en el corto y mediano plazo. Las redes sociales en general y las específicamente soportadas por Internet y la Web, ofrecen nuevos campos de aplicación para potenciar la capacidad humana de compartir y aprender de maneras mucho más flexibles y eficaces, que con los modelos académicos presenciales que se fortalecieron institucionalmente en el pasado. Aparecen además las posibilidades de entretenerse como un valor agregado adicional de carácter explosivo

Actualmente las posibilidades son enormes en un proceso emergente que se está consolidando a escala mundial, de la mano de grandes corporaciones que proveen medios sencillos para que las personas interactúen en ámbitos totalmente virtuales. Se trata de procesos que trascienden a las pautas iniciales con que se generaron las primeras comunidades virtuales de práctica que ya tienen formas de conducirse electrónicamente tradicionales. [16]

Se está procesando un cambio político, económico y social de enormes proporciones. La posibilidad de que las redes sociales ampliadas y las comunidades virtuales cambien las reglas de juego en la educación, el trabajo y el esparcimiento no es parte de un futuro posible a considerar, sino de una realidad vigente actualmente, que se irá manifestando cada vez con mayor intensidad. Desde ya que será necesario obtener mayor eficiencia de estas nuevas formas de relacionamiento. (Heskett, 1999) Una< eficiencia que seguramente no irá de la mano de un mayor contralor corporativo de estos enlaces, como solía suceder en el pasado.

Las redes sociales constituyen un nuevo paradigma de replanteo y potenciación de la relación entre las partes que funcionan de manera cada vez más dinámica debido a la acción selectiva e incluso descontrolada de los agentes que operan en la red. El fenómeno de desarrollo muestra que cada vez crecen más las redes personales abiertas con mecanismos mucho más flexibles de membrecía, que contrastan claramente con las redes en las organizaciones tradicionales donde los lazos son relaciones específicas (con funciones más delimitadas) en una población mucho más precisamente definida y en general controlada por un grupo administrador que establece qué puede hacerse y cómo puede ser hecho.

La forma en que se constituye y desarrolla una red social ayuda a determinar la utilidad de la red para sus miembros. Las redes más pequeñas en cantidad de integrantes y más estrictas en cuando al ingreso de nuevos miembros, pueden generar oportunidades de especialización y profundización en torno a una problemática específica. En cambio las redes pequeñas y especializadas pueden ser menos útiles cuando los miembros quieren generar oportunidades de relaciones con personas fuera de su esfera usual de intercambios. Las redes más abiertas, con muchos vínculos y relaciones sociales débiles, tienen más probabilidades de presentar nuevas ideas y oportunidades a sus miembros que las redes cerradas, con muchos lazos redundantes.

Un grupo de amigos cercanos y estables que sólo hacen cosas unos con otros en comunidades cerradas ya comparten los mismos conocimientos y oportunidades. Un grupo de individuos con conexiones a otros mundos sociales es probable que tengan acceso a una gama más amplia de información. Es mejor para el éxito individual tener conexiones con una variedad de redes en lugar de muchas conexiones en una sola red. Del mismo modo, los individuos pueden ejercer influencia o actuar como intermediarios en sus redes sociales, de puente entre dos redes que no están directamente relacionadas (conocido como llenar huecos estructurales).

Estos procesos de integración social están ocurriendo muchas veces por fuera de lo que han proyectado las grandes corporaciones industriales y comerciales. Las organizaciones empresariales actuales tienen ante sí un enorme desafío para comprender esta situación y adaptarse. (Pinchot, 1999) Dando un paso más deberían, comenzar a preocuparse por administrar mejor estas nuevas comunidades. (Rheingold, 1999) Las organizaciones formales legadas no van a poder establecer sus propias reglas de juego, para administrar estos intercambios

Poniendo foco en el tema del conocimiento, que es un aspecto central de esta investigación, todo parece indicar que: “La Sociedad de la Información requiere de una nueva institucionalización que permita estimular y regular la acción colectiva en el manejo de los conocimientos que esa sociedad está en condiciones de generar y gestionar a partir de la introducción de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.” A su vez, esta necesidad de cambios que debe procesarse de manera inteligente, plantea enormes desafíos institucionales y organizacionales, que todavía operan como “asignaturas pendientes”.

Los retos para las estructuras organizacionales estables latinoamericanas – no habituadas a que existan redes que escapan a su control administrativo – son realmente enormes. “El principal problema de los países de América Latina y el Caribe sigue siendo su incapacidad institucional para acompañar y adaptarse a los cambios (…) para considerar un nuevo y complejo marco institucional que permita gestionar un conocimiento distribuido que es preciso integrar.” (Valenti López, 2002: 14) No podrán escapar a la necesidad de manejar modelos distribuidos más abiertos, que operan muchas veces fuera de su propio control.

En este proceso de crecimiento explosivo, resulta fundamental la capacidad integradora en este período de desarrollo acelerado de generación de enlaces en red de manera flexible y abierta. El gran desafío es que deben generarse lazos entre sistemas legados que operaban de manera en general disociada. Para lo cual según Valenti López, debe integrarse el accionar de las instituciones del Estado que establecen las reglas de acción colectiva con cada “sistema local de desarrollo” que mueve el aparato productivo. Lo que plantea a su vez enormes desafíos y también tentaciones, que hay que aprender a conocer y administrar.

Los desafíos están relacionados fundamentalmente con nuevas formas de intercambio entre las organizaciones públicas y los ciudadanos. Los desafíos están relacionados también con nuevas formas de intercambio entre las empresas privadas y los clientes. A su vez, esos desafíos se potencian porque todos ellos están operando en redes complejas con otros agentes que participan directa o indirectamente de nuevas relaciones de intercambio presenciales y sobre todo, virtuales. Relaciones que demandan además más y mejores intercambios entre organizaciones estatales y privadas, en diversos niveles sectoriales, nacionales, regionales y globales.

En estos procesos las tentaciones simplificadoras que llevan a comprender parcialmente una realidad inevitablemente compleja, generan expectativas de actuación y resultados desmedidos, debido a que se espera demasiando de las nuevas tecnologías, y se soslayan las enormes dificultades relacionadas con los aspectos culturales necesarios para desarrollar los intercambios entre los agentes. La sola disponibilidad de enlaces en red de manera flexible y abierta, resulta fundamental como sostuvimos previamente, pero a la vez es insuficiente para provocar cambios relevantes y sustentables, si no se cuenta con los agentes y circunstancias que permitan sacarle adecuado partido.

Como planteáramos al comienzo, las comunidades de práctica que se estabilizan buscan integrarse de manera más permanente, y no necesariamente operando tan focalizadas sobre algunos aspectos específicos. El desarrollo de redes sociales con propósitos más generales, han reducido las homogeneidades y a la vez ampliado la cobertura de sus integrantes. Algo se ha perdido y algo se ha ganado en este proceso. No necesariamente las segundas tendrán como evolución la sustitución de las primeras, sino más bien su complementación. Cada agente miembro podrá integrarse a varias comunidades de práctica y redes sociales para compartir información y conocimientos de la manera que considere más apropiada y acorde con sus propios intereses circunstanciales o bien por necesidades que requieran vínculos más permanentes entre sus pares.

Finalmente cabe destacar que estas nuevas formas de relacionamiento son también nuevas formas de aprendizaje. Esto no es menor porque como habíamos planteado: “La Sociedad
del Conocimiento es una sociedad de aprendizaje.” (Maragall Mira, 2008: 1) Una sociedad que debe aprender a un ritmo y con una flexibilidad que las organizaciones legadas – aún las más especializadas y eficientes – no pueden desarrollar. Las comunidades de práctica y las redes sociales, aparecen como nuevos instrumentos para socializar, hacer negocios e incluso aprender. Son dos instrumentos claves para sustentar futuros desarrollos.

Capítulo 14

Dimensiones teóricas de

la gestión del conocimiento

En este capítulo se exponen los aspectos conceptuales relevantes del estado el arte en relación con la gestión del conocimiento.

14 Las dimensiones teóricas de la gestión de conocimiento

Más allá de los aspectos instrumentales aparecen desafíos conceptuales, que siempre estuvieron presentes aunque en las etapas pioneras del desarrollo los resultados requerían aproximaciones prácticas viables, dejando de lado muchas veces las respuestas teóricas, que de todas maneras, siempre requieren atención. Parafraseando a Albert Einstein, no siempre es fácil entender y desarrollar las mejores prácticas sin una teoría para poder interpretarlas.

Más allá de los enormes avances prácticos, el estudio de los elementos claves en los procesos de generación y comunicación del conocimiento “han sentado algunas bases importantes para el estudio de los procesos de creación de conocimiento: tener en cuenta la dimensión epistemológica, incorporar a su vez la dimensión ontológica, reconocer que juntas ofrecen una categorización del conocimiento según su naturaleza de contenido y según su complejidad social, y destacar que no se trata de compartimentos estancos, sino relacionados por distintos procesos, que en el caso de la dimensión ontológica permiten entender la «amplificación organizativa»”. (de Castro et al., 2004: 31)

“Este proceso de amplificación ilustra cómo los niveles ontológicos superiores se nutren del conocimiento de niveles ontológicamente inferiores.” (de Castro et al., 2004: 31) Todo lo que replantea nuevamente la necesidad de comprender los referidos procesos de generación de conocimiento en todos los niveles de las organizaciones, incluyendo su entorno y aceptando los múltiples procesos de interacción y retroalimentación que muchas veces no pueden estructurarse.

Consecuentemente la gestión del conocimiento adquiere dimensiones cada vez más trascendentes en el desarrollo de las cadenas productivas y las redes sociales, considerando ámbitos sucesivamente más extendidos de aplicación. Ann Macintosh (1997) definió hacia fines de los años 90 los aspectos principales del “gerenciamiento” del conocimiento en las organizaciones. Se comienza a plantear la necesidad de administrar conocimiento y tomar decisiones respecto de ese conocimiento. Una necesidad para la que las organizaciones tradicionales fuertemente estructuradas y normalizadas, no estaban en general bien preparadas.

Sobre estas bases Macintosh plantea que la gerencia del conocimiento envuelve la identificación y el análisis de conocimiento tanto disponible como requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. En resumen, el conocimiento es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y generar nuevas oportunidades, gestionándose en un proceso que forma parte de las actividades cotidianas de la organización, que acumulativamente generan valor competitivo, incluso a un nivel estratégico, que debe ser sistemáticamente atendido.

Los instrumentos ya existen. Se puede generar conocimiento tratando de adivinar el futuro. También observando atentamente el presente. O bien prestando atención a los mejores. Se trata de tres caminos complementarios (prospectiva, vigilancia y benchmarking) para aprender sobre aspectos relevantes de la gestión en las organizaciones.

Aprender considerando exclusivamente el pasado como referencia no siempre es apropiado. Por ello, desde siempre ha existido un enorme interés en conocer el futuro, aun a sabiendas de que el futuro es por definición incierto. La prospectiva en una herramienta fundamental para orientar el desarrollo innovador en las organizaciones. El término “Prospectiva” fue introducido por un francés, Gastón Berger, quien lo definió como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro. La prospectiva como metodología se inscribe en el intento de descifrar algunas pautas del futuro por medio de un examen minucioso de las tendencias a largo plazo que se pueden establecer a partir del análisis del presente, la previsión de inflexiones y de rupturas, el diagnóstico de los retos que el futuro señala, y de las estrategias que, en consecuencia, se pueden adoptar.

No cabe duda de que para cualquier actividad económica, el conocer o anticipar lo que puede suceder en el futuro, resulta una ventaja competitiva indudable. En este sentido, la prospectiva se presenta como una herramienta de trabajo, muy utilizada tanto en compañías privadas como por gobiernos nacionales, que facilita la toma de decisiones sobre las estrategias a seguir. (Rubia Vila, 2009: 56)

Por otra parte, no se pueden mantener procesos de desarrollo innovadores sin saber que está pasando en el entorno. Los conocimientos deben contextualizarse. Las organizaciones que pongan foco en la gestión de la innovación deben mantener procesos de vigilancia del entorno, para estar al tanto de las novedades que se produzcan en su sector, tanto en el ámbito tecnológico como de mercados, competidores, normativa, etc. Nos encontramos actualmente en un mundo en el que los avances y las innovaciones tecnológicas se desarrollan a gran velocidad.

Las empresas que no se mantengan al corriente de los avances en ciencia y tecnología tienen mayores posibilidades de perder oportunidades tecnológicas interesantes para su negocio que aquellas que mantienen un Sistema de Vigilancia sobre el cada vez más cambiante mundo de la tecnología. La vigilancia tecnológica se enmarca dentro de una estrategia global de vigilancia empresarial (“competitive intelligence”) que ha de cubrir los cuatro factores determinantes de la competitividad de la empresa clientes, proveedores, entrantes potenciales en el mercado y productos sustitutivos. (Rubia Vila, 2009: 51) Una perspectiva que aún debe seguir ampliándose, en lo posible sin ataduras con el pasado exitoso.

Otro aspecto relevante es generar alternativas para identificar claramente y luego poder tomar a las mejores organizaciones como referencia. Esto constituye también una buena práctica de administración. David Kearns, director general de Xerox Corporation define “Benchmarking” como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en cada industria.

El Benchmarking como referencia – buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar – o en una traducción casi literal llevar a cabo “estudios de referencia” es una técnica de obtención de información acerca de prácticas competitivas de terceros. En definitiva se trata de comparar una organización con otra considerada “excelente” en el sentido más amplio posible. Un ejemplo de una compañía que aplica el benchmarking lo tenemos precisamente en Xerox Corporation, quien, desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos frente a otras firmas competidoras. (Rubia Vila, 2009: 58)

Más allá de las herramientas de referencia mencionadas precedentemente, la capacidad de generar riqueza en las organizaciones en general y especialmente en las compañías, está cambiando de la mano de los desafíos planteados por la “tercera ola”, poniendo más el foco en el capital intelectual que en el capital financiero, aunque sin perder de vista el equilibrio que genere sustentabilidad para cada uno de los emprendimientos. Están surgiendo de manera cada vez más evidente en términos económicos y sociales, nuevas formas de apreciar las transformaciones de los sectores productivos y los sectores consumidores sobre todo, de los más asociados con la generación de conocimiento.

Se aprecian culturalmente cada vez con mayor fuerza, los planteos de la “era de la información” de Manuel Castells (2004) y sus ideas de una nueva “sociedad red” en la que las empresas operarán de manera muy diferente a como lo hicieron en la “segunda ola” en la cresta de la revolución industrial. A su vez en este proceso de cambios, se está generando una nueva base económica y también una nueva base ética, en torno al fenómeno del “informacionalismo”. (Castells, 2004: 226)

A la vista de los logros conseguidos y las cuestiones que todavía se dejan pendientes de resolución, los modelos analizados en esta breve exposición del estado del arte, sería conveniente poder definir las dimensiones que debería abarcar la modelización. Sobre la base de la bibliografía analizada sobre modelos podemos señalar que un modelo completo acerca de los procesos creadores de conocimiento en las organizaciones debería en principio:

a) Poner foco en lo esencial: contemplar en su análisis la naturaleza del conocimiento, de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo;

b) Comprender las entidades: incluir en su estructura las distintas entidades o niveles ontológicos susceptibles del desarrollo de conocimiento;

c) Considerar los procesos en cada nivel: explicar los procesos que se produzcan en el interior de cada uno de los niveles anteriormente citados;

d) Ampliar el alcance a la relación entre niveles: analizar los procesos o relaciones que tengan lugar entre los distintos niveles del modelo.

La idea es que los aspectos esenciales del conocimiento son el sustento de los aspectos relacionales, que operan en más de un nivel aunque no necesariamente en jerarquías diferentes, que a su vez plantean formas de relación entre ellos.

Figura 14.1 Aspectos esencial relacionados

con entidades de soporte

A estas cuatro dimensiones (las dos primeras estáticas y las dos siguientes dinámicas) identificadas a partir de la exploración bibliográfica, debería aplicarse una aproximación basada en la “lógica dual” en lo referido a los procesos entre niveles, de manera que se distingan procesos de amplificación y procesos de realimentación que permitan lograr el “equilibrio cognitivo dinámico” del que habla Sánchez (2001).

En la presentación de esta aproximación conceptual, es relevante rescatar la necesidad de un enfoque situacional que – como analizamos en los planteos previos – demandan un mayor acercamiento a la realidad económica o social (enfoque situacional) donde esos conocimientos se van a utilizar en un contexto de aplicación lo que debe ser tenido en cuenta en las explicaciones que se generen.

Capítulo 15

Mejores prácticas en

la gestión del conocimiento

En este capítulo se presentan aquellas prácticas que contribuyen a mejorar la gestión del conocimiento.

15 Las mejores prácticas en la gestión del conocimiento

La integración a partir de necesidades comunes de información puede adquirir muchas modalidades, que no requieren compromisos de participación pro-activa. Un miembro de una colectividad puede serán activo simplemente pare recibir la información que necesita. En cambio cuando se trata de compartir conocimiento, los roles se vuelven más dinámicos. No cabe duda de que integrarse a partir de necesidades comunes de conocimiento, tiene una relación más directa con el potencial de acción que ese conocimiento encierra para cada agente. Consecuentemente las prácticas que agrupan integradamente a comunidades de conocimiento, van a requerir usualmente funcionalidades más activas y colaborativas que cuando se trata solo de información.

Las demandas de formas de colaboración más potentes entre agentes que intercambian conocimiento, plantean necesidades funcionales que no necesariamente son requeridas para intercambiar información. Por lo tanto los miembros de una comunidad que intercambian conocimientos, serán más proclives a utilizar plataformas informáticas más potentes, con todo lo que ello implica. Se plantea la necesidad de utilizar foros para socializar los requerimientos planteados al colectivo, contando con mecanismos más dinámicos y flexibles de intercambio. Incluso estos miembros podrán requerir la creación de grupos más reducidos con fines específicos, que demandan una gran capacidad de intercambios en muy diversas modalidades presenciales y virtuales, para lograr beneficios tangibles o intangibles de estas relaciones.

Otra ventana de oportunidad deriva de la generación de nuevas formas de aprendizaje en el trabajo. Un aprendizaje que lleva muchas veces de manera incontenible a explorar formas de relación que no transitan por los carriles formales de la enseñanza en el trabajo. Ya no se separan formalmente las instancias de trabajo y aprendizaje como en el pasado. No son fáciles de separar en la organización los tiempos para hacer y los tiempos para aprender. Consecuentemente, las posibilidades de aprender haciendo se incrementan naturalmente. Aparecen oportunidades para tomar cursos en línea que antes no existían. Se incrementan las opciones de contar con tutorías virtuales personalizadas para enfrentar problemas circunstanciales. Estas nuevas formas de aprender operan incluso, sin llegar a consultar a los supervisores directos.

Se generan redes para colaborar entre diferentes agentes que adquieren formas muy diferentes atravesando organizaciones formales, que antes lucían prácticamente impenetrables. Redes que incluso – a pesar de las prevenciones de las autoridades – suelen escapan al control de la organización formal, como vimos al analizar las comunidades de práctica. Lo más significativo es que esas redes – inicialmente combatidas – pueden generar oportunidades de aprendizaje y desarrollo de innovaciones, que pueden estar fuera del alcance de los sistemas formales de cada organización. Esto genera ventanas de oportunidad para desarrollar procesos de cuestionamiento de aspectos disfuncionales de cada organización y opciones para cambiar prácticas legadas anquilosadas.

Incluso este funcionamiento en red potenciado por la explosión incontenible de las redes sociales, está contribuyendo a poner en duda aspectos estructurales y funcionales propios de las organizaciones legadas, generando circunstanciales oportunidades para desarrollar la “organización-red” como paradigma emergente, aunque los modelos burocráticos administrativistas siguen siendo todavía muy poderosos, sobre todo en la esfera pública.

La “organización-red” es algo más que un cambio en las estructuras organizativas legadas de la segunda ola. Es un cambio en las dinámicas de intercambio entre los agentes, que replantea las bases conceptuales y operativas de la organización tradicional. En definitiva aparecen en estos procesos transformadores: nuevas formas de colaboración entre agentes y también nuevas opciones de aprendizaje natural en el trabajo que generan demandas de nuevas formas de aproximación entre los agentes que incluyen herramientas que cambian los paradigmas del intercambio presencial legados que eran dominantes hasta hace solamente unas décadas.

En la actualidad las transformaciones se desarrollan usualmente contando con: una plataforma informática de soporte de la interacción como sustentación y la explosión incontenible de las redes sociales atravesando las organizaciones tradicionales son que las barreras detengan los flujos de intercambio. Estas formas de desarrollo de las relaciones entre agentes, están cuestionando la organización clásica en que la estructura administrativa y los procedimientos formales son puestos en duda. No es extraño entonces que la “organización red” aparezca como paradigma, en el marco de una revaloración del conocimiento como un activo fundamental en las organizaciones.

No siempre es la organización formal tradicional la que primero responde a estas necesidades espontáneas de los agentes. En todos estos procesos aparecen naturalmente – muchas veces incluso de manera descontrolada – las plataformas Web 2.0 como sustentación de intercambios más potentes, que no siempre están alineados con la oferta programada por los servicios de capacitación y entrenamiento presenciales clásicos. Para los agentes es mucho más sencillo buscar lo que necesitan acudiendo a la Web, aunque muchas veces no tengan la certeza sobre la calidad de los servicios ofertados.

Se trata de un proceso prácticamente incontenible por más barreras que las autoridades formales de las organizaciones tradicionales quieran generar. Todo parece indicar que, si los agentes no encuentran la oferta de soporte de intercambio adecuada dentro de su propia organización laboral, suelen acudir a sus pares, integrando otros grupos de trabajo para explorar juntos nuevas posibilidades, o incluso para proveerse ellos mismos los aportes que requieran mediante mecanismos de colaboración que permitan obtener el conocimiento que necesitan y que muchas veces, lo sistemas formales no ofrecen, en tiempo y forma.

Retomando las ideas de Diego Vallarino (2010) efectivamente, la gestión del conocimiento como competencia organizacional operando en la tercera ola, está cada vez mas basada sobre aquellas tecnologías que permiten fáciles intercambios entre comunidades con ciertos grados de afinidad a partir de intereses compartidos.

Sobre las bases antes señaladas la “virtualización” como instrumento para generar contactos más flexibles entre agentes de una organización y su entorno, se están transformado en la tecnología computacional más disruptiva, no solo en los ámbitos laborales, sino penetrando en los hogares y generando sinergias entre el trabajo y el hogar que hasta hace poco tiempo no podían siquiera considerarse. Las barreras impuestas históricamente por la presencialidad se están derribando.

Pero esa destrucción operativa de barreras presenciales siendo muy importante, no es por cierto suficiente. Precisamente, siguiendo al mismo autor la gestión del conocimiento como competencia organizacional requiere una nueva forma de ver los procesos productivos que generan valor en las organizaciones lo que nos lleva replantear la “reingeniería del dato” como sustento de esos procesos productivos. Efectivamente, la necesidad de mejorar significativamente la “reingeniería del dato” en las organizaciones de la tercera ola, no debería descuidarse. (Godar, 2003) Los cambios plantean enormes desafíos en el manejo de las fuentes de información y conocimiento disponibles.

Como expusimos en el marco de referencia, las dinámicas generadas en el marco de la tercera ola plantean a los agentes la necesidad de buscar lo que necesitan, donde ello se encuentre de la manera más eficaz posible, buscando caminos alternativos, que atraviesan las fronteras propias de las organizaciones de la segunda ola. Precisamente por ello, cuando se planean los nuevos diseños organizacionales para el siglo XXI, se debería comenzar por cuestionar cuál es la esencia de los sistemas que se desean transformar para que los agentes puedan aprender a trabajar con nuevos conocimientos y nuevas relaciones para trasformar los negocios y resolver los problemas emergentes. (Ackoff, 2000)

Consecuentemente, las organizaciones que desean sobrevivir de manera sustentable en el siglo XXI deberían colaborar y no oponerse a estos nuevos procesos de apertura al conocimiento en el ciberespacio, tomando eso sí, ciertas precauciones que sean necesarias para custodiar sus propios activos de conocimiento, más mediante procedimientos de fidelización que de coerción, para con sus agentes.

Es necesario desarrollar los procesos de innovación de una manera más sistemática pero sin limitaciones sobre su flexibilidad para poder realizar análisis y comparaciones. En esa línea de trabajo una buena forma de aproximarse al proceso de innovación dentro de la empresa por el “camino innovación-valor” (Sáenz, 2006) construyendo un sistema de colaboración que incluya la evaluación que permita generar una medida del desempeño del sistema de innovación en su conjunto, sin condicionar las mejores prácticas para innovar.

Controlar demasiado no necesariamente es administrar mejor. Sobre todo, si los agentes a controlar son aquellos que deben sentir la libertad para crear. Hay que tener presente con un enfoque situacional siguiendo a Heckscher (1996: 19) que: “La ética paternalista fue esencial para el crecimiento de las grandes burocracias que han dominado el mundo empresarial en el siglo XX pero actualmente no parece dar respuestas adecuadas en el mundo más abierto y dinámico del siglo XXI.”

Se necesitan nuevos modelos organizacionales para seguir existiendo, lo que fortalece la necesidad de cambiar. Ello – por otra parte – exige al aparato productivo mayores estímulos a la innovación con persistencia de propósitos y preferentemente de la mano de un modelo sistémico de generación de conocimientos que habilite las transformaciones que sean necesarias (Senge y otros, 2000) lo que determina capacidades nuevas para conducir procesos nuevos, buscando anticiparse a los retos que genera cualquier cambio profundo en las organizaciones y las derivaciones de una necesidad de aprender de lazo doble.

Se necesitan también nuevos modelos sociales y culturales para lograr desarrollar cambios sustentables que no sean neutralizados y absorbidos por el modelo burocrático legado, que todavía mantiene su fuerza en muchos entornos de manera dominante. Ello – por otra parte – exige que los sistemas nacionales de innovación tengan un mayor protagonismo, para desarrollar experiencias pioneras exitosas que favorezcan el contagio. Sistemas que pueden generar casos de éxito en el ámbito privado, pero que también deben extenderse al ámbito público. Un ámbito público en el que las reiteradas veces anunciada “reforma del Estado” ha sido – salvo muy pocas excepciones – una verdadera “asignatura pendiente”, en los proyectos de transformación de gran parte de los Estados democráticos latino americanos.

Capítulo 16

Los desafíos de los gobiernos nacionales

En este capítulo se presenta la reacción de los gobiernos nacionales ante los desafíos de la tercera ola.

16 La reacción de los gobiernos nacionales ante la tercera ola. Luces y sombras

Estamos en los umbrales de un conjunto de cambios relevantes en el Estado moderno concebido hace más de 200 años en occidente, a partir de los postulados de la Revolución
Francesa. La realidad de cada país y del entorno internacional está planteado un nuevo estado de las cosas a nivel político, económico y social. Serbín (2007: 1) señala que el estado-nación tradicional se ve afectado tanto en su soberanía externa (auto-determinación y territorialidad) como interna (reflejo de la soberanía popular, legitimidad y consenso en el interés del estado-nación)

La presencia articuladora del Estado mantiene su vigencia. El Estado moderno sigue actuando de intermediario entre el ámbito internacional y el ámbito doméstico, de cada país. A pesar del cambio de reglas de juego el Estado moderno no pierde su autonomía y conserva un significativo margen de ella. Pero en las últimas décadas se enfrenta con un cuadro más complejo de actores y de intereses en la definición de sus objetivos, que plantean ciertos cambios de alto impacto, en el modelo tradicional vigente que comienza a ser cuestionado por las necesidades emergentes derivadas fundamentalmente de la globalización.

Soplan vientos de cambio. Según Serbín (2007: 1) el Estado moderno consolidado en los últimos dos siglos, luce actualmente desgarrado entre la dinámica de un mercado mundial y de la política internacional y una articulación particular entre las demandas de la sociedad política doméstica, sus actores institucionalizados y de la sociedad civil con sus respectivas capacidades de presión y de influencia.

El Estado debe atender actualmente articulaciones entre la dinámica de un mercado mundial y la política internacional por un lado y los intereses de los agentes internos por otro. Debe comprender y articular acciones virtuosas ante la demanda de los partidos políticos, los sindicatos, las legislaturas, los movimientos sociales, las ONGs y las diversas redes sociales emergentes entre otros. Enormes fuerzas muchas veces fuera de control exigen mayor protagonismo, y esperan respuestas favorables a nuevos intereses emergentes, operando no siempre de manera pasiva.

Hay que saber más sobre más cosas. La demanda de información y conocimientos es explosiva. No cabe duda de que el Estado requiere mayor información y conocimientos de los que hasta hace sólo unas décadas había manejado. Además se plantea como desafío adicional, que la información de inteligencia política, militar o económica que actualmente el Estado moderno necesita es muy diferente a la que por años había procurado integrar y comprender. Eso muchas veces se traduce en desinformación, mas allá de la enorme cantidad de datos que se acumula. Se conocen menos aspectos relevantes, a pesar de que se cuenta con datos más detallados.

Las reacciones no se hacen esperar, aunque no siempre van acompañadas de mejores resultados. El nuevo conocimiento requerido, esto es esencialmente todo lo relacionado con la información dispuesta para la acción de sus servicios básicos y complementarios, es un recurso al que los gobiernos empiezan a considerar con mayor frecuencia en sus desafíos estratégicos, como en su momento fuera la administración de otros recursos productivos como la tierra, la industria o el capital.

Los focos estratégicos relacionados con la primera ola y la segunda ola, sin ser desplazados, están haciendo lugar a los requerimientos emergentes de la tercera ola. Los gobiernos no han sido ajenos a estos cambios. Están comenzando a contemplarlos. Los gobiernos de la Sociedad del Conocimiento y sus Administraciones procuran desarrollar sus actividades en entornos en rápida transformación, que demandan la construcción de agendas diferentes. Estos cambios son inevitables; pero son también una oportunidad para avanzar en la mejora de la propia concepción de qué es gobernar y en cómo organizar la acción de gobierno.

No cabe duda de que en mayor o menor medida, la Sociedad del Conocimiento estimula a las Administraciones Públicas nacionales a revisar qué hacen y cómo lo hacen para ser más receptivas y simples, responsables y transparentes, y ampliar los espacios de participación ciudadana a fin de mejorar, en definitiva la calidad de la vida de sus ciudadanos en cualquier modelo de organización que hayan adoptado.

Las administraciones públicas deberían considerar una transformación de su enfoque del servicio a los ciudadanos. De un Estado que exige sacrificios a sus ciudadanos para comunicarse, debe pasarse a un Estado facilitador de esas relaciones. Pero esta transformación requiere replanteos institucionales, organizacionales y culturales, más allá de los necesarios cambios en los sistemas de atención a esos ciudadanos y su necesario soporte tecnológico de respaldo.

El desafío está planteado. Pero, cambiar a las instituciones y las organizaciones no es una tarea menor.

La confusión que se da en general en Latino América respecto de los diferentes roles articuladores de la institucionalidad nacional, han sido fuente de enormes controversias más allá de los desafíos entre los tres poderes clásicos del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) cuyo equilibrio sigue siendo parte de las “asignaturas pendientes” en muchos estados contemporáneos.

El equilibrio de los grandes poderes, es una necesidad institucional relevante para darle estabilidad al y sustentabilidad al sistema y por lo tanto es un asunto más relevante que la construcción de una estrategia de desarrollo digital que reduzca las brechas entre los gobernantes y los ciudadanos, aunque esto último puede contribuir a mejorar la calidad de vida de los propios ciudadanos.

Además dentro de propio Poder Ejecutivo nacional de plantean problemas de articulación entre las agencias que formulan las políticas, aquellas que establece normativas y finalmente las que las ejecutan. La presencia de fuertes empresas públicas han distorsionado en muchos casos su verdadero rol operativo apropiándose de roles normativos cuando no políticos, que no corresponden.

Una propuesta institucionalmente sana debería diferenciar qué debe hacer una Secretaría de Estado, qué debe hacer una unidad reguladora y qué deben hacer ciertas organizaciones estatales que operan brindando servicios o produciendo bienes. Esto debe ser mucho más cuidado cuando se generan monopolios de derecho o de hecho que desarrollan fuertes presiones sobre el poder político para obtener prebendas.

Más allá de estos aspectos, aparecen cuestiones tecnológicas que no pueden ser relegadas, porque la tecnología ha adquirido un peso estratégico muy relevante.

Cambiar a la tecnología y los sistemas de soporte del gobierno nacional o departamental, tampoco es una tarea menor.

Los gobiernos nacionales, están tratando de ponerse a rueda con el enorme desarrollo de los sistemas de información, las tecnologías de la información y las comunicaciones, generando sus respectivas aproximaciones estratégicas a los grandes desafíos y ordenando sus prioridades para encarar las transformaciones que consideran necesarias en sus ámbitos centrales y complementarios de sus respectivas incumbencias.

Gradualmente esas aproximaciones han tomando forma generando agenda con los aspectos más relevantes. En particular la Agendas Digitales
se han constituido en un instrumento frecuente que utilizan los Gobiernos para avanzar en la Sociedad
de la Información, cuyos objetivos son la identificación, jerarquización y seguimiento de los programas y proyectos estratégicos para el avance en la materia.

Cada gobierno genera explicita o implícitamente su propia Agenda Digital trazando con mayor o menor alcance y precisión un mapa de ruta dinámico donde se plasman, entre otras cuestiones relevantes de cada Administración las políticas de cada gobierno y los principales objetivos vinculados al desarrollo institucional y organizacional, en el contexto de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

El Foro Económico Mundial ha desarrollado incluso un ranking que muestra los progresos de cada país y que plasma en un reporte llamado: “Global Information Technology Report” que se renueva en cada periodo y que intenta establecer una escala comparada de los avances en términos de de la disponibilidad y aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

El conocimiento explícito ha sido manejado históricamente por los gobiernos con mayor facilidad, aunque con enormes restricciones respecto de quien lo genera y como lo comparte. Las burocracias formales son las que mejor se adaptan a sistemas administrativistas que operan como compartimentos estancos dentro de cada función relevante de la Administración. Así
es que se han desarrollado enormes sistemas de liquidación de haberes o manejo presupuestario que operan autárquicamente.

La introducción del conocimiento tácito en las actividades del gobierno no deja de ser un enorme desafío, debido a los condicionamientos legados generado por modelos burocráticos muy arraigados, que durante años han establecido reglas de juego respecto de que pensar, que hacer y que informar dentro de sus organizaciones y en relación con la ciudadanía, muchas veces generado patrones borrosos sobre lo que se hace y cómo se hace en la interna del aparato estatal.

Como ya habíamos anotado, la clave para desarrollar esta integración – que tiene un contenido socio-cultural relevante – es lograr un mayor domino del “networking” como plantea Pedro Nueno (1998) generado canales para desarrollar procesos de innovación más abiertos, que aumenten la capacidad de integración de diversos agentes incluyendo asociaciones con el mundo académico y empresario. Pero el domino del networking requiere cambios relevantes en las burocracias feudales que dominan sectores enteros de actividad.

Un domino que es difícil que pueda concretarse desarrollando iniciativas exclusivamente desde la esfera pública. La necesidad de mayores y mejores asociaciones público-privadas parece ser fundamental.

La sugerencia tomando las referencias de la teoría de Vigotzky, es precisamente buscar pro-activamente la resolución de los grandes problemas nacionales del ámbito público abriendo la cancha a la colaboración de otros ámbitos como el académico o el empresario, buscando asociaciones estables de lo público con lo privado. En este caso potenciando el funcionamiento en red, acudiendo a aquellos agentes más apropiados para encarar cada problema, considerado en su propio contexto y circunstancias.

A pesar de las reacciones tardías comienzan a ponerse en evidencia algunas políticas públicas relevantes en la sociedad del conocimiento. Las desarrolladas en los ámbitos educativos, complementando los sistemas formales parecen ser una de las piedras angulares de la necesaria transformación productiva. La necesidad de establecer lazos entre el sector productivo y la capacidad de financiamiento es otro de los factores claves, por citar simplemente dos ejemplos.

A su vez, estos desafíos vinculados con la necesidad de capitalizar las posibilidades de la sociedad de la información y el conocimiento tienen componentes normativos y técnicos que hay que ir encarando de manera acompasada. Consecuentemente las acciones gubernamentales de desarrollan en las dos dimensiones que deben generar sinergias para consolidar las transformaciones.

No puede pensarse es soluciones descontextualizadas. La Sociedad de la Información
alcanza a las personas, las empresas y el Estado por igual. Pauta nuevas formas de relacionamiento y un nuevo modelo de desarrollo, lo que demanda la creación de nuevas reglas para acompasar tan profundos cambios. El desarrollo de un nuevo marco jurídico es, por tanto, esencial para brindar garantías, tutelar los derechos de los ciudadanos de la República
y establecer reglas claras en las relaciones que establecen los distintos actores sociales.” (AGESIC, 2011) (Sitio Web institucional)

“En el marco del Gobierno Electrónico y la Sociedad de la Información, es fundamental el rol de la normalización y adopción de estándares técnicos. A través de su aplicación es posible lograr la interrelación e intercambio de información entre los organismos de la Administración Pública. Uno de los cometidos de AGESIC es dictar y proponer normas, así como procedimientos técnicos en materia informática para el Estado.” (AGESIC, 2011) (Sitio Web institucional)

Pero las nuevas agencias – por más voluntad política y recursos que tengan asignados- no pueden encargarse de todo lo relacionado con la sociedad de la información y el conocimiento. Estas nuevas relaciones no sólo operan aisladamente en los nuevos sistemas productivos. Operan con sinergia creciente por sectores de actividad. Y también operan relacionándose a escala nacional, o incluso regional.

“Teniendo en cuenta la ya mencionada importancia de la innovación en el desarrollo de los países, el concepto de SNI, desde su creación, cada vez está más presente en los gobiernos al momento de definir las políticas de apoyo e incentivo a la innovación. Ello, a la vez, ha incentivado la búsqueda de un mayor conocimiento sobre la innovación, así como sobre los factores que dinamizan y los que enlentecen a los SNI. Esa búsqueda de mayor conocimiento genera iniciativas provenientes tanto del sector académico, como del privado y del gubernamental.” (Sorondo y Wilkins, 2007: 6) Esto reivindica nuevamente la necesidad de asociaciones público-privadas, de un tipo diferente al planteado durante la segunda ola.

Esto último, plantea dimensiones cada vez más comprensivas del desarrollo de la sociedad de la tercera ola, trascendiendo a los esfuerzos aislados de una o dos organizaciones, generando necesidades de desarrollar y compartir conocimientos, aun entre potenciales competidores, buscando aumentar la “colaboración” y la “consistencia”. (Cortada y Hargraves, 2000: 75)

La estrategia estatal parece ir evolucionado desde el desarrollo de proyectos precursores considerados de manera más o menos integrada hasta la concepción de plataformas integradas que procuran la construcción de una Administración Pública enfocada en las necesidades de los principales agentes y en especial de las empresas y el ciudadano, capitalizando el uso intensivo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Pero se trata de un proceso lento, que muchas veces genera frustraciones, a pesar de los esfuerzos gubernamentales por desarrollarlo.

Para que las diversas Administraciones puedan desarrollar un modelo de servicios de Gobierno en Red se debería alcanzar la meta de que el Estado interactúe con diversas organizaciones y con sus ciudadanos como una unidad y no un conjunto inconexo de servicios, es necesario incorporar con mucha fuerza el factor integración, afectado los sistemas de poder y autoridad legados del modelo anterior.

Sobre estas bases surgen un conjunto de los objetivos generales de cada país que llevan a desarrollar con un modelo de simplificación de acceso que a veces incluye ventanillas únicas presenciales o virtuales, para la aplicación efectiva del principio de simplificación registral que implica que toda aquella documentación que se haya solicitado a una empresa o un ciudadano en un organismo del Estado no podrá ser solicitada por otro organismo. Una idea conceptualmente simple, pero de compleja instrumentación, debido a los desafíos al estatus quo vigente.

Es precisamente en este contexto de nuevas necesidades que surge lo que llamamos Plataforma de Gobierno Electrónico y Servicios del Estado moderno en el marco de un proceso que ha tenido ciertas uniformidades en muchos países. En el marco de los desarrollos pioneros se señala por ejemplo: el surgimiento de los portales institucionales individuales de cada organización del Estado, los procesos graduales de integración de funciones entre diversas oficinas con ventanillas únicas y la identificación a escala nacional o departamental de personas y de organizaciones.

Además comienzan a desarrollarse servicios específicos vinculados con aquellos sistemas que generan mayores cuestionamientos. Así aparecen por ejemplo: los procesos incrementales de sustitución de documentos en papel por documentos electrónicos o la eliminación del expediente y los procesos de desarrollo de compras estatales utilizando las posibilidades de la Internet y la Web.

La educación y la comunicación, también son objeto de aportes pioneros. Se destacan por ejemplo: los procesos de virtualización crecientes de la educación, la capacitación y el entrenamiento usando Internet y la Web y los nuevos modelo de difusión y de eventos públicos que capitalizan las posibilidades de las redes sociales globales, aunque en el marco de una gran heterogeneidad de propuestas y resultados.

Un caso específico que ha generado muchas controversias es el voto electrónico, sustituyendo total o parcialmente los mecanismos tradicionales basados en sistemas presenciales y manuales.

Un gran desafío latente es potenciar la capacidad de aprender por si mismos de los propios ciudadanos, buscando ayuda cuando la requieran. Para que las personas se desarrollen deben comprender el nuevo protagonismo el conocimiento explícito y tácito y las competencias necesarias asociadas con su desarrollo. Es necesario que las personas puedan desarrollar nuevos valores, actitudes, aptitudes y habilidades, para desarrollar su propia capacidad de aprender. Esto requiere que las organizaciones aporten de una manera diferente a la reconversión de sus agentes.

Reiteramos finalmente un aspecto clave antes mencionado. El dominio de las tecnologías depende de cuan conocidas y asimiladas sean éstas en la sociedad y no de las potencialidades que puedan evidenciar las tecnologías en sí mismas (que deben ser económica y socialmente integradas). Consecuentemente cuando se habla específicamente de “nuevas tecnologías”, no siempre resulta ser lo mismo para todos los países y todos los agentes, debido a que ese conocimiento y asimilación es muy dispar.

El conocimiento y la asimilación de la tecnología es el factor clave ene l éxito de cualquier agenda digital que circunstancialmente se plantee. Aparecen entonces en el escenario desafíos nuevos como: “la dirección por valores, por competencias y por comunidades de práctica” como contribuciones al aprendizaje en el contexto de la tercera ola. (Bueno Campos, 2010: 2) Contribuciones que son fundamentales para que las nuevas tecnologías puedan ser socialmente utilizadas.

En este contexto se revalorizan los aportes ya referidos de Peter Drucker cuando sugiere que se deberían reinventar las empresas (que como planteáramos, bien podría agregarse que también a los gobiernos). Efectivamente las organizaciones que heredamos del siglo XX basadas fundamentalmente en la autoridad, el capital y la fuerza de trabajo, deberían ser replanteadas de cara a los requerimientos políticos, económicos y sociales emergentes de la “tercera ola”.

Una buena gestión del conocimiento en cualquier escala debería considerar la socialización del capital intelectual generado. Esto tiene que ver con la reutilización de los principales hallazgos y la capitalización de de las lecciones aprendidas. De allí que se rescate la importancia del poder “ejemplificante” de las experiencias institucionales y personales que se han realizado.

El desarrollo exitoso de estas experiencias a escala nacional debería poner énfasis también en aspectos comunicacionales. Se entiende que debería incluir una forma sistematizada de capitalizar el aprendizaje logrado, por ejemplo documentando las historias de ese aprendizaje de forma comprensiva y actualizada y sobre todo, accesible para toda la comunidad que la requiera.

Las causas nacionales que apuntan a la interna de cada país, se enfrentan luego con los desafíos de otra escala. Durante décadas – plantea Simón Parisca (2006) – hemos reconocido, comentado, estudiado y analizado la “creciente brecha tecnológica” entre América Latina y los países desarrollados y esa imagen de rezago creciente se ha convertido en un factor de desilusión, de freno a nuestras aspiraciones de cambio.

Los cambios deberían apuntar a “cerrar el gap” que separa las posibilidades de desarrollo de los países Latino Americanos, en relación con los países desarrollados. Una brecha que no es tan económica o financiera como hace unas décadas se sostenía, sino más bien: social y cultural.

De lo que se desarrolle en el futuro, dependerá de que el referido “gap” sea una amenaza insalvable o de una oportunidad de superación. El desafío para las comunidades científicas y los sectores empresariales regionales es enorme. También lo es para los gobiernos que aceptan el compromiso de ayudar a construir las sinergias más convenientes, para reducir esa separación referida precedentemente.

Capítulo 17

La consolidación de plataformas

En este capítulo se describe el proceso de consolidación de las plataformas de soporte del conocimiento.

17 La consolidación de plataformas de soporte

“La tecnología es un factor de cambio, que se manifiesta en el cambio tecnológico. El cambio tecnológico suele decirse que es, a la vez, cambio social y se puede ya decir que la tecnología encarna a los valores dominantes de la cultura industrial.” (Joyanes, 1997: 1) En los últimos doscientos años y de manera creciente, ese impacto se ha hecho mucho más evidente en todos los aspectos de la vida en sociedad. [17] Con sus enormes paradojas incluidas como establece Juan De Dios García (2009), respecto de la dependencia excesiva del mercado.

La sociedad siempre tuvo un componente tecnológico. Lo que está sucediendo ahora es que ese componente parece ser determinante, en todos los dominios en que está presente. No puede dudarse considerando los aportes de Marx y Schumpeter que la tecnología en su más amplia expresión (herramientas, máquinas, procesos, productos y arquitecturas organizacionales), genera oportunidades para desarrollar nuevas fuentes de creación de riqueza para los países, y eventualmente también genera condiciones para mejorar la calidad de vida de las personas en la sociedad. Aunque las condiciones para lograrlo son objeto de duras controversias

Sin embargo, como afirma Luis Joyanes (1997: 31), la tecnología es una fuente de dificultades adicional en la vida y en el trabajo de las personas. Provoca desplazamientos, incide en el trabajo y altera la vida de las personas. Constituye “una amenaza potencial al papel que el hombre desempeña” en la sociedad. Más genéricamente, el rol extendido de la tecnología en la vida política, económica, social y cultural plantea enormes desafíos respecto de cómo abordar su estudio. Reforzando esa línea de revalorización, Morcillo (2007 a) rescata la importancia de la tecnología en los procesos innovadores en las empresas, que cada vez están más asociados con sus posibilidades de supervivencia.

La sociedad parece girar en torno a nuevos procesos cibernéticos que potencian o condicionan sus posibilidades de desarrollo, como nunca antes había ocurrido en toda la historia. “La abundancia de nuevas propuestas, inventos, tendencias innovadoras y nuevas formas de investigación, etnografías virtuales e híbridas que se han ido desarrollando en torno a esta temática, están influyendo, desde ya, nuestras (ciber) prácticas habituales. Nuevos formatos, Web Semántica, redes inalámbricas, ordenadores invisibles, chips por todos lados, sistemas de geo-localización y multitud de descriptores y epígrafes son las pistas para entender la Internet
que usaremos en el 2010 y que se está fraguando desde hace tiempo.” (Cibersociedad, 2006)

Todo parece indicar que es necesario incorporar esta dimensión en el análisis de la sociedad contemporánea. La tecnología será un factor sistemáticamente presente (directa o indirectamente) en el marco del estudio de los procesos de cambio social que se están desarrollando. En este contexto de creciente “tecnologización” de los procesos de intercambio, es necesario prestar mayor atención a esa tecnología y en especial a las plataformas que operando integradas ofrecen un conjunto de servicios que potencian las capacidades de manejar información y sobre todo conocimientos, en una sociedad en la que ese conocimiento parece ser el valor de cambio económica y socialmente más relevante.

Un conjunto de nuevas plataformas están invadiendo el mercado a escala global. Se ha generado una necesidad que ha desbordado a las organizaciones clásicas. Las afinidades de intereses entre agentes operando en el ciberespacio tienen ahora canales que las organizaciones tradicionales no podrán limitar. Las acciones colaborativas ya no están necesariamente restringidas por problemas de tiempo y espacio relacionadas con la presencialidad física de los agentes. La presencia física ya no es imprescindible para determinadas necesidades de interacción humana contando con las nuevas herramientas disponibles en plataformas Web 2.0.

La idea de productos estrella que operando aisladamente generan un cambio cualitativo relevante se está diluyendo. Cada vez las exigencias tecnológicas y funcionales son mayores. Los agentes requieren productos que operen como “facilitadotes” para el desarrollo de servicios generales en tiempo real, ayudando a desarrollar de manera cada vez más simple trámites en línea. Esto demanda servicios transversales y herramientas compartidas entre diferentes organizaciones. Esto plantea dificultades adicionales dentro de la esfera estatal que se complican más cuando hay que interactuar entre las organizaciones públicas y privadas de una forma desconocida hace solo unos años.

Se requieren cada vez con mayor insistencia soluciones que operen de manera sencilla y confiable como “proveedores” transparentes de servicios a personas, empresas y organismos, por ejemplo los portales estatales sirviendo a la sociedad como puerta única de acceso a información y servicios y la consulta Web de estado de un tramite desarrollado entre organismos públicos o de estos con organizaciones privadas o incluso con los propios ciudadanos. Se trata de un enorme desafío que no siempre podrá abordarse con un mosaico de productos operando casa uno por su lado. Se requiere una enorme sinergia tecnológica y funcional que no siempre puede lograrse, por agregación de tecnologías y funciones diversas.

Se hace cada vez mas es necesario contar con un medio para instrumentar la interoperabilidad y el intercambio de información entre organismos muy diversos. Ello requiere además un contexto tecnológico y legal que permita asegurar que la información intercambiada cumpla con los requisitos legales y tecnológicos predefinidos. Estos requerimientos plantean desafíos que introducen la necesidad de contar con plataformas que aseguren las funcionalidades requeridas y los cambios en la legislación que eventualmente sean necesarios.

Estos desafíos generaran demandas crecientes de interoperabilidad entre agentes y de mejores servicios para los ciudadanos. Un proceso de esta envergadura planteará desafíos de cambios en el marco legal, replanteos del gobierno de los nuevos servicios y necesidad de contar con plataformas tecnológicas que permitan su adecuada utilización de los nuevos servicios, en un contexto de complejidad creciente de administración de dichos recursos que paradójicamente plantea requerimientos de uso cada vez más simples para los usuarios finales.

Por otra parte, los aspectos legales no pueden ser descuidados. Deben re-plantearse aspectos relevantes del ordenamiento legado, con suficiente tiempo. Se requerirá en muchos casos un nuevo marco jurídico y normativo para impulsar el desarrollo del gobierno electrónico y ciertas reglas de juego para garantizar la interoperabilidad incluyendo un conjunto de estándares y directrices que permiten que las organizaciones se relaciones entre si de una manera sencilla a través de sus sistemas de información y conocimiento que permitan a los usuarios no especializados realizar intercambios, sin necesariamente conocer los productos de base que sustentan las operaciones de intercambio que habitualmente realizan.

A esto hay que agregar capacidad de administrar y gestionar esa tecnología que hace posible intercambios sofisticados con herramientas de uso simples de operar. Para lograr esa aparente simpleza de operación a nivel de usuarios finales, se plantean además requerimientos de “gobernanza” de la interoperabilidad comprendiendo la coordinación y mantenimiento de procesos de negocio y arquitecturas de información que traspasan los límites intra-organizacionales que hasta poco operaban como fronteras, a través de proclamas de autonomía que detrás de su aparente legitimidad salvaguardaban intereses corporativos cuestionables.

Aparece una parte del enorme iceberg que hace posible que todo pueda usarse a partir de lo que aflora en la superficie del sistema como un front end sencillo. Todo esto requiere contar con una plataforma de interoperabilidad y de servicios agregados que incluya un conjunto de herramientas necesarias en el back office para que los sistemas de información puedan relacionarse de la manera más adecuada. Esto plantea como era previsible requerimientos de interoperabilidad que involucra a componentes de hardware y software complejos, junto con un conjunto de servicios compartidos, que hagan posible esa comunicación eliminando barreras, que hasta ahora parecían insalvables.

La plataforma de Gobierno Electrónico y Servicios deberá proporcionar el contexto tecnológico y legal que son necesarios para facilitar el desarrollo de servicios y trámites en línea con el objetivo de fomentar la eficiencia, transparencia, confiabilidad y simplicidad de los actos y procedimientos administrativos. Esto generará una revolución en lo que hace a la des-intermediación de las relaciones entre agencias y de estas con los ciudadanos y a mas largo plazo de los ciudadanos entre ellos.

Los aspectos tecnológicos a considerar tampoco son menores. Plataformas de este tipo deben sustentar un conjunto de portales que operen integradamente en términos funcionales. Ente ellos los portales para los ciudadanos y los portales para las empresas, entre otros. Estos portales deben poder “conversar” con teléfonos fijos, dispositivos móviles, computadores haciendo uso de la mayor parte de navegadores disponibles. Todos estos dispositivos deben poder operar con servicios nuevos y legados de atención de personas y empresas a escala nacional y departamental, de la manera mas estandarizada posible.

Surge seguidamente con la necesidad de operación adecuada de esos servicios, ciertos aspectos funcionales a exigir a la plataforma. ¿Qué requerimientos debe cumplir una plataforma de Gobierno Electrónico para facilitar los objetivos de Gobierno Electrónico? Entre esos requerimientos aparecen en primera línea aspectos “sanitarios” relacionados con la eficiencia, la transparencia, el acceso y la inclusión en todas las operaciones integradas al servicio. Cuestiones que comienzan a tener presencia en la agenda digital con respaldo legal.

A estos aspectos más generales, se agregan además la necesidad de contar con una mayor integración entre los sistemas de las propias oficinas públicas, que hasta hace unos poco años operaban como servicios autónomos. Esto requiere a su vez, un conjunto de acuerdos multilaterales, servicios integrados y conocimiento compartido que constituyen el eje de la cobertura necesaria para que los sistemas puedan generalizarse, todo los cual tiene que resolverse garantizando la privacidad de las actuaciones, cuando ello sea requerido.

Pero todos estos esfuerzos no tendían sentido si se pensaran desde la Administración para dentro. Finalmente el aspecto más relevante que debe atenderse en este tipo de iniciativas – consecuentemente con la visión social de los aportes activos – es el estímulo a la participación ciudadana lo más comprensiva y extensiva posible. Los ciudadanos deben poder utilizar estos recursos. Pero como la adopción de las nuevas formas de intercambio va a ser en muchos casos gradual, se deberán proveer medios alternativos – incluso tradicionales – para que la cobertura total no se vea condicionada por una circunstancial brecha digital todavía existente.

Ese proceso no incluye solamente a las Administraciones y los ciudadanos. Se extiende a todos los contribuyentes que incluyen entre otros a las empresas y las ONGs. Los servicios privados como agentes activos forman parte del modelo. Por su parte, la participación de las empresas en los procesos de desarrollo de servicios públicos es también muy necesaria, aunque más no sea rescatando cuestiones muy simples como la necesidad de proveer determinados bienes y servicios al Estado o de operar como contribuyentes relevantes a sus arcas.

Una gran dificultad una vez que se sabe cómo desarrollar un servicio y se cuenta con el financiamiento inicial para construirlo es que sea sustentable. No hay que descuidar los aspectos relacionados con la sustentación de los emprendimientos, cuando las fuentes iniciales de diseño, desarrollo y puesta en producción se agoten. Las iniciativas deben tener en cuenta los costos iniciales de desarrollo e instalación, así como la sustentación posterior de cada emprendimiento. La idea de que se pueden mejorar los servicios reduciendo los costos totales de transacción debería formar parte de la estrategia de desarrollo de los emprendimientos.

Los aspectos derivados de la puesta en marcha no son los únicos desafíos. Lograr que los emprendimientos perduren en igualmente importante. Entre los aspectos de sustentación aparecen cuestiones como los costos totales de administración asociados fuertemente al desarrollo y mantenimiento de las plataformas, que dependerá de muchos factores. Además aparecen cuestiones como las opciones de desarrollo asociadas con escenarios bien distintos en los que se contratan productos licenciados o se opta por software de código abierto, que generan patrones de soporte y necesidades de financiamiento diferentes.

Capítulo 18

La adaptación de las empresas

En este capítulo se presentan los procesos de adaptación de las empresas ante los desafíos de la tercera ola.

18 La adaptación de las empresas ante las nuevas exigencias de la tercera ola

Sin un futuro técnica y comercialmente claramente previsible por delante como hasta hace unas décadas, se complica determinar lo que hay que saber y lo que hay que hacer en el futuro para mantener la vigencia de un negocio. El desafío de las organizaciones tiene que ver con prepararse para producir y comercializar productos que hoy no tenemos claros, con canales de comercialización que no conocemos. Las grandes organizaciones mecanicistas del siglo pasado preparadas para reproducir el pasado legado cada vez con mayor eficiencia, se enfrentarán a problema de eficacia. Podrán incluso en casos extremos, llegar a fabricar productos con una notable eficiencia, que nadie quiera comprar. El éxito pasado no garantizará el éxito futuro, por la vía de la reproducción rutinaria.

Se avecinan cambios de paradigma en los términos planteado por Khun (1980) pero en este caso no sólo en el ámbito académico, sino también en el ámbito empresarial. Será un cambio que impactará en la forma de ver las organizaciones, sus modelos de negocio y en general, en la capacidad para generar riqueza, de la mano de nuevas formas de innovar que generarán transformaciones que provoquen rupturas en las reglas de juego legadas. El modelo legado de estructuras y procesos vigentes durante el siglo pasado, que tan buenos resultados generó sobre todo en las primeras décadas, está mostrando sus limitaciones. Y no necesariamente podrán alcanzarse buenos resultados, ajustando los modelos burocráticos weberianos o pos-weberianos. En muchos casos será necesaria una ruptura, que capitalice el funcionamiento en red, con todo los que ello implica en el reacomodo de los centros de poder vigentes.

La siguiente pregunta es pertinente: ¿Qué características debería tener una organización para adaptarse a condiciones que no pueden ser previstas con suficiente antelación, integrando nuevos conocimientos para desarrollar innovaciones? Para poder capitalizar estos procesos de generación de conocimientos se requiere una organización abierta al aprendizaje, tal cual lo proclama Peter Senge en La Quinta disciplina (1992). La respuesta de Senge para enfrentar la incertidumbre es que las organizaciones que aprenden de manera continua y sistemática, se embarcan de manera más natural en procesos virtuosos que mejoran sus posibilidades de supervivencia, en la medida que les permiten obtener el máximo provecho de sus experiencias precisamente, aprendiendo lo más posible de ellas con la menor cantidad de trabas.

En el mismo sentido, estas empresas deben colocarse en las antípodas de una organización de tipo tradicional que establece mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias internas consideradas satisfactorias o bien imitando a otras empresas que han tenido éxito, de la mano del “bechmarking”. El tipo de organización tradicional según Peter Senge (1992) esencialmente reproduce lo que ya sabe, abriéndose en ciertas ocasiones excepcionales a algunas novedades las que en cierta medida, condicionan o deforman para poder incorporarlas a su modo de funcionar de manera de reducir el impacto productivo de los cambios que eventualmente sean necesarios.

La sugerencia de que las organizaciones deben cambiar para adaptarse a las necesidades de la tercera ola no es conceptualmente nueva, en términos de concepción de sus estructuras y procesos sustantivos. Precisamente, Gunnar Hedlund (1994) ha propuesto algunas alternativas para manejar el conocimiento de las organizaciones contemplando las dinámicas relacionadas con la administración de ese conocimiento.

La idea básica que propone para estar en mejores condiciones de sobrevivir es contemplar las necesidades de manejar el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, considerando las dinámicas sociales asociadas con su creación y utilización. Algo particularmente relevante para entender los procesos de generación y comunicación de conocimiento en las organizaciones. Funcionar en red será cada vez más una necesidad. Es cada vez más importante comprender las estructuras y sobre todo las dinámicas de funcionamiento en red (Newman, Barabási y Watts, 2006) que requieren modelos conceptuales y prácticas bien diferentes que en las organizaciones clásicas. Además demandan nuevas tecnologías para que los agentes puedan operar personal y profesionalmente integrados.

Hay que establecer vasos comunicantes con enlaces entre agentes que no eran usuales en las organizaciones tradicionales. El problema reside en que asociar los procesos de generación del conocimiento con las entidades creadoras del mismo, constituye un enorme desafío para las organizaciones, que es todavía más complejo cuando la organización se opera en red. La clave pasa a ser comprender y desarrollar de manera más eficaz los procesos de generación de conocimientos en el ámbito de cada organización y su entorno. En esta línea de pensamiento, el primer trabajo relevante que intenta abordar de manera simultánea la dimensión epistemológica y la ontológica de los procesos de generación de conocimiento es Hedlund (1994).

Sería conveniente saber cómo responder a la pregunta: ¿Cómo se fabrica conocimiento? En primera instancia, se necesario encarar la descripción de los procesos de reflexión y diálogo en la generación de conocimiento, porque ello constituye un intento riguroso de explicar la interacción entre el carácter tácito del conocimiento y las distintas entidades creadoras de conocimiento en las organizaciones. La reflexión se compone de articulación e internalización, procesos similares a la externalización e internalización del SECI [18] y representa los cambios de naturaleza epistemológica que puede sufrir el conocimiento. El diálogo, compuesto por la extensión y apropiación, plasma los procesos de amplificación y realimentación organizativa, permitiendo el análisis más sistemático de los cambios en el carácter ontológico del conocimiento. (de Castro y López Sáez, 2009)

Reflexionar y dialogar forman parte de los procesos de generación de conocimiento que las organizaciones tienen que integrar sistemáticamente a sus mejores prácticas. Transitando estas aproximaciones se empiezan a vislumbrar – más allá de consideraciones conceptuales provenientes de la teoría – ciertos aspectos instrumentales relacionados con la construcción de conocimiento basada en una forma de funcionamiento diferente en las organizaciones.

Al considerar la construcción de conocimiento aparecen aspectos relacionados con los componentes organizacionales. ¿Qué estructuras organizativas son las más apropiadas para manejar esos conocimientos? No están todavía claras las propuestas, pero evidentemente no son las que usamos para administrar la información y por lo tanto este nuevo desafío requerirá cambios organizativos relevantes. Cambios que son más evidentes sobre todo se plantean cuestiones interesantes vinculadas con la dimensión ontológica del conocimiento, identificando cuatro niveles: individual, de grupo, organizativo, e inter-organizativo. (de Castro et al., 2004) Todos estos niveles participan por diferentes canales formales e informales, en la generación e intercambio de conocimientos.

Siguiendo la misma propuesta se puede comprender mejor cómo operan los diversos agentes en cada organización cuando generan, utilizan o comunican sus conocimientos, considerando tanto la parte interna de cada compañía, como su entorno cercano, haciendo uso de las redes formales e informales existentes. Los referidos agentes operan en cuatro niveles que incluyen a los individuos, los grupos pequeños, la propia organización y un dominio extendido (inter-dominio de la organización) planteando un concepto de organización extendida que trasciende a la concepción clásica de organización y en particular a las empresas que constituyen uno de los focos de atención de esta investigación.

Lo interesante de esa propuesta es que permite analizar la dinámica de la transferencia y la transformación de conocimiento interno, que se estructuran tomando como base los procesos de 1) articulación y la internalización, la interacción de las cuales es la reflexión, 2) de extensión y crédito, la interacción de los cuales es el diálogo, a los que se agregan las relaciones con el entorno. A su vez, la propuesta permite analizar la dinámica de la transferencia y la transformación de conocimiento con el entorno. Respecto de las relaciones con el medio externo al sistema social de referencia, se puede señalar que operan mediante mecanismos de asimilación y difusión de conocimientos que generan específicamente a las importaciones y exportaciones para el medio ambiente.

Más allá de de las formas de operación internas y externas, las dinámicas de transferencia y transformación del conocimiento muestran el carácter esencialmente abierto de estos sistemas de generación de conocimiento, que es muy difícil que puedan permanecer dentro de las fronteras formales de una organización tradicional, que muchas veces genera artificialmente bloqueos en la relación con terceras partes. El conocimiento como se planteara en las precisiones iniciales, puede verse como un objeto o como un proceso. La propuesta de Gunnar Hedlund (1994) permite la consideración de aspectos tanto estáticos como dinámicos de la gestión del conocimiento, pues mediante la integración de la asimilación y la diseminación puede contemplarse el papel de los fondos de conocimientos tácitos y explícitos como insumo y resultado del proceso de creación de conocimiento.

Sobre estas consideraciones de partida, Hedlund sienta las bases para su modelo dinámico de distinguir entre los tipos, formas y niveles de conocimiento que hay que conocer y administrar, dando un paso más en la comprensión de los procesos de generación del conocimiento en general. El conocimiento tácito y el articulado (que asisten de cerca a las cuestiones de definición) operan con diferentes niveles de agregación social e instrumentos de soporte diferenciados. Esto se traduce en desarrollar un esquema de clasificación que debería asumirse como parte del sistema cognitivo individual, grupal y corporativo, basado en habilidades y formas de conocimiento incorporadas que pueden existir tanto en forma explícita o tácita en toda la gama de niveles de cada organización. Valorarlo sin preconceptos en términos de su aporte a la generación de valor, de una manera sencilla que permita captar tempranamente los cambios (por ejemplo por niveles de uso).

A partir de estas consideraciones Hedlund (1994), sitúa la parte central del problema del conocimiento en la dinámica de la transferencia y en su transformación lo que es relevante en el caso de esta investigación relacionada con el manejo del conocimiento en las organizaciones. Sostiene que el conocimiento no puede verse como fotos estáticas de contenidos explícitos que son registrados durante todo el proceso de aprendizaje y ejecución de procesos. “Saber hacer” es importante. Pero “hacer saber” también lo es. Generar y comunicar son partes necesarias en los procesos de administración del conocimiento en las organizaciones. Precisamente Raúl Alas (2004) propone revalorizar los grupos de comunicación como gestores del conocimiento, que operan como catalizadores de los nuevos procesos de generación de valor.

La necesidad de transferencia de conocimientos, no debe verse como una función más del sistema productivo. El autor escribe que la mayoría de las obras existentes se concentran en hablar “sobre todo en términos de almacenamiento de información, y sólo secundariamente sobre su transferencia, mientras que su transformación se deja fuera de la mayoría de los análisis”. Esta anotación no es menor si aceptamos la visión de Stuart Barnes (2002) sobre la necesidad de comunicación del conocimiento en las organizaciones. Además como ya analizamos, no es lo mismo en términos de su procesamiento automático – en el estado actual del arte en el que la semántica recién está ingresando en la discusión – manejar información, que manejar conocimientos.

Precisamente Gunnar Hedlund fue quien introdujo la noción de la N-Form Corporation en 1994 (Hedlund, 1994), estableciendo formas diferentes de administrar ese conocimiento, considerando algunas pautas instrumentales para poder hacerlo, en un claro desafío a las formas tradicionales de abordar estos problemas en términos de estructuras y procesos productivos. Si apreciamos todos los aspectos reseñados precedentemente, no cabe duda que el manejo del conocimiento en las organizaciones no es neutro respecto de los centros de poder y autoridad existentes. Las cuestiona y las condiciona. No es extraño entonces que las diferencias en el manejo de conocimiento escondan en realidad discrepancias sobre quien tiene poder y autoridad para encarar determinadas acciones.

Crear nuevos canales y formas de comunicación, afecta relaciones de previamente establecidas, sobre todo desde el ámbito de la organización formal. Consecuentemente los desafíos son enormes, sobre todo por el impacto de estos procesos nuevos y canales alternativos para manejar ciertos conocimientos sobre las estructuras de poder y las relaciones preexistentes entre los agentes. Un desafío que esta llevando a replantear las formas de comunicación entre las organizaciones. Lo vimos al plantear las relaciones del Estado con los contribuyentes, pero es lo mismo en lo referido a la relación entre las empresas y los consumidores.

Se han planteado muchas opciones prácticas para mejorar la forma de trabajo en las organizaciones en lo referido a la forma de administrar el conocimiento de la manera más eficaz. Hay muchas fuentes de referencia que han expuesto alternativas de organización diferentes centradas en la gestión de ese conocimiento. No obstante, cada organización deberá buscar su propio camino con un enfoque situacional. Las características de su propio negocio y las necesidades derivadas de su entorno marcarán la singularidad propia de la senda que deberá transitar.

La gran paradoja de las tendencias uniformizadoras es que a la previsible globalización de operaciones, parece oponérsele la singularización de determinadas necesidades, que vuelven a poner sobre la mesa la conveniencia de diferenciarse. Una forma competitiva de las empresas que se traslada también a los consumidores, retroalimentado las influencias que buscan la singularidad. Singularidades que se manifiestan en la forma de vestirse que se prefiere, en los alimentos que se requieren o en los deportes que se practican, por citar tres ejemplos. Retomaremos este aspecto al analizar las grandes megatendencias prevalecientes y sus paradójicas singularidades.

Capítulo 19

La visión humanista del cambio

En este capítulo se presenta la visión de la aproximación centrada en las incumbencias de la personas como centro de desarrollo.

19 La visión del cambio centrada en las personas

Cambiar esquemas formales de autoridad, no es suficiente. Los procesos de transformación en las organizaciones deberán verse también como cambios en la gente que trabaja en las organizaciones. La transformación – si es desarrollada a fondo – requerirá un replanteo de los diversos roles de los actores a varios niveles, separando los agentes que establecen el qué y los que encaran el cómo. Esta transformación debería por lo tanto, acompañarse por una re-estructuración de los roles de los agentes, en el nivel de todo el sistema, esto es político, regulador y ejecutor, estableciendo niveles crecientes de profesionalización en el desempeño de cada rol diferenciado.

Esta instancia debe articularse mediante la creación de nuevas normativas sobre todo, en el nivel de las organizaciones públicas, especialmente en lo referido a la conducción de las mismas.

Para lograr un cambio, los agentes referentes que intervienen en la gestión del modelo burocrático tradicional tienen que cambiar los roles clásicos de los administradores y los administrados en una organización concebida de esa manera. Una posibilidad para cambiar los roles es tomar como referencia el modelo alternativo de Reich aplicable al organigrama público, diferenciando las tres clases de especialistas referidas precedentemente (“identificadores” de problemas, “solucionadores” de problemas y “articuladores” estratégicos), a las que asignan funciones determinadas en torno a la problemática de definir qué hacer y luego hacerlo. Funciones que deberían apoyarse en sistemas de incentivos que sean consistentes y además sustentables.

Sin embargo, todos estos instrumentos de ajuste de las estructuras y los roles de algunos actores siendo necesarios, no son suficientes para encarar procesos de cambio profundos y sustentables en la burocracia estatal, sobre todo a mayor escala. Según David Osborne, y Peter Plastrik (1998) los cambios requeridos para “reinventar” los organismos y sistemas públicos no son sinónimo de privatización de servicios, reducción del despilfarro o control del fraude. La “reinvención“ sería según los autores, algo así como un cambio en el ADN de los organismos públicos gracias al cual la constante capacidad de innovación se convertiría en un proceso habitual y los rendimientos mejorarían continuamente sin necesidad de “impulsos o empujones”. Pero ese cambio en los patrones de construcción de las organizaciones no es sencillo de concretar en la práctica.

Según Peter Senge (2000: 37) se tiene que generar un proceso de crecimiento basado en “procesos de refuerzo” que apoyen las transformaciones de manera de lograr mecanismos que operen de forma “auto sostenida”. “Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones administrativas fundamentales requiere apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho crecimiento” Y es en este contexto que operan las teorías tácticas de crecimiento que guían la actuación de los líderes. Para lograr cambios en modelos de gestión burocráticos fuertemente consolidados es necesario identificar y desarrollar esos “procesos de refuerzo” alineando mejoras en los “resultados personales”, generación de “redes de personas comprometidas” y por supuesto también: “mejorando los resultados del negocio”.

Además, no siempre alcanza con lo que se puede hacer hacia la interna de una organización considerada individualmente. Hay que tener en cuenta el contexto con una visión más comprensiva del fenómeno. Además de las iniciativas puntuales de innovación desarrolladas a nivel micro, es necesario apostar a generar condiciones de tipo más general, abarcando redes de intercambio de experiencias, al estilo propuesto por Castells (2004). No hay que perder de vista la importancia del nivel macro en el desarrollo de conocimiento a escala nacional, porque eso genera barreras muy grandes en el momento de desarrollar emprendimientos innovadores. Finalmente, aunque fuera del alcance del modelo propuesto, sería necesario fortalecer las estructuras nacionales que operan como sistemas nacionales de innovación, para generar la masa crítica necesaria para encarar los mejores emprendimientos, en las líneas de desarrollo más prometedoras.

Estos modelos nacionales deberían actuar como “facilitadores” para identificar “ventanas de oportunidad” y poner en contacto agentes públicos y privados capaces de aprovecharlas. Y una vez que las partes se junten, dejar que desarrollen “soluciones ejemplares” con la menor cantidad de trabas que sea posible. Precisamente, en este contexto el Estado debería actuar como catalizador, no como controlador, de las nuevas experiencias.

A su vez, se deberían generar polos de desarrollo de innovaciones en los que circunstancialmente se integren el mundo académico y el empresario – de los que existen experiencias interesantes en España y Uruguay, por citar dos países que los autores conocemos bien – no es nada más que una parte del cambio a generar para innovar de manera sostenida. Generar oferta de conocimiento – aunque sea muy buena – no es lo mismo que poder asimilarla en términos productivos o culturales.

Generar conocimiento y asimilarlo cierra el ciclo. “El funcionamiento del sistema genera fenómenos, acciones, actividades y productos que integran el proceso de generación del conocimiento y de su asimilación por parte del sector productivo. La “generación de conocimiento” y la “asimilación de conocimiento” son funciones sustantivas del sistema.” A lo que seguidamente se aclara que por generación se hace referencia a los procesos de creación de conocimientos y por asimilación, se hace referencia a la integración o incorporación del conocimiento al proceso productivo. (Láscaris Comneno, 2006)

El Sistema de Generación y Asimilación de Conocimiento propiamente dicho – cuyo funcionamiento eficaz favorece el desarrollo de cualquier innovación tecnológica – adquiere identidad según Láscaris Comneno, cuando se “conceptualiza” la articulación orgánica y de orden estructural que entre los sectores educación, I&D y productivo debe darse; y finalmente se “operacionaliza” en el nivel micro de cada uno de estos tres sectores – nivel que es a su vez parte integrante del Sistema – así como en interrelaciones entre los tres sectores en este nivel, revalorizando el enfoque sistémico en el proceso del cambio. Una integración que cuando opera adecuadamente, muchas veces marca la diferencia entre los logros de países desarrollados, contrastados con los de países en vías de desarrollo. La articulación de estas redes es un verdadero desafío para hacer posible modelos de desarrollo industrial nacionales sustentables.

Las dificultades para lograr integraciones tienen que ver con las características específicas de cada experiencia, que como planteamos, son diferentes en cada sector de actividad. No todas las realidades sectoriales deberían ser tratadas de la misma forma. Los sistemas macro y micro deberían articularse adecuadamente atendiendo las singularidades de cada sector, evitando las frecuentes estrategias de clientelismo, en la relación entre al gobierno y los empresarios. No cabe duda que todas las propuestas que consideren aspectos nacionales o sectoriales del cambio de modelo referidas en el análisis precedente, son muy importantes para habilitar el desarrollo de emprendimientos específicos. Sin embargo, la construcción concreta del modelo de referencia a utilizar – pensando en el estudio de un caso especial que es lo que nos ocupa en esta tesis – apunta a las necesidades singulares de una organización, tomando como parte externa del sistema, todo el contexto y circunstancias.

Finalmente, la impronta personal de los líderes en los cambios a llevar adelante, no debería soslayarse ni minimizarse, como muy bien señala Ruth Richardson (2007).

El problema común al que se enfrentan las construcciones teóricas sobre mejores prácticas empresariales según Francisco Sastre Peláez (2006) es el siguiente: si no se considera a la actividad empresarial como una función de producción, según mandan los cánones neoclásicos, es preciso admitir en alguna medida en nuestro modelo el elemento personal, temporal e irrepetible que caracteriza al directivo y a la organización individualmente considerados. En alguna medida posiblemente hay que realizar esa “concesión” que es en general contra-cultural en muchos países latino-americanos.

Precisamente esta visión refuerza la idea de que la dimensión personal de los actores y sobre todo su accionar transformador tiene relevancia, sobre todo en los períodos pioneros de desarrollo de un nuevo sector industrial.

En principio contar con el nivel de profesionalidad adecuado no es puesto en duda, aunque muchas veces la articulación política reclama en muchos países (en el caso de Uruguay es evidente) mayores espacios de los que prudentemente sean necesarios. Sin embargo, los riesgos de profesionalizar la gestión también son importantes. No siempre la profesionalización de determinados perfiles conduce a mejores resultados de gestión. Se pueden crear otras clases de agentes, que en definitiva, tampoco respondan adecuadamente a las expectativas.

Esta circunstancia según Sastre Peláez puede llevar a la propuesta a un “callejón sin salida” porque, al fundamentar el análisis de las empresas en lo privado, el enfoque económico pierde significado, dejándose el control de la investigación en manos de psicólogos, sociólogos o estadísticos. Esto es precisamente según Sastre Peláez, la que ha impedido la consolidación de las llamadas “teorías del empresario” dentro del corpus económico ortodoxo, que requiere una visión diferente de lo que significa ser empresario de cara al siglo XXI.

Los emprendedores no son negadores del pasado, son visionarios de un futuro diferente. Por otra parte, innovar no requiere fatalmente renegar de las experiencias del pasado, sino aprender a utilizarlas para generar oportunidades para cambiar en el momento oportuno capitalizando determinados “procesos de refuerzo”. En este contexto, hay que revalorizar también la idea de considerar “casos de éxito” propios, afines a la cultura nacional que operen como referentes. La ruptura de un modelo legado no significa necesariamente que se desacrediten todas sus contribuciones preexistentes. Ni poco ni demasiado; parafraseando a Alberto Cortés.

Hay que abanico de posibilidades despojándose de preconceptos. Para desarrollar un análisis crítico del problema sin incurrir en el error señalado previamente no cabe, al menos por el momento, ni un rechazo total del modelo neoclásico, ni una simple y directa utilización de éste. El abanico de posibilidades se extiende entonces, desde una utilización cuasi-ortodoxa del modelo, hasta enfoques progresivamente disidentes y que, en sus formas más extremas, parecen configurar ya una nueva teoría alternativa (Neo-institucionalismo).

Todo parece indicar que ambas opciones referidas precedentemente deberían ser exploradas, con suficiente amplitud de miras.

Capítulo 20

Los pasos a seguir para

facilitar el cambio

En este capítulo se presentan un conjunto de aportes para orientar los pasos a desarrollar ante los avances de la tercera ola.

20 Aportes sobre los pasos a seguir para facilitar el cambio

No resulta sencillo definir los pasos a seguir. Todo parece indicar que se está cerca de un punto de quiebre teórico, todavía no claramente definido en que la teoría general de sistemas tiene mucho que aportar para generar procesos de cambio profundo al estilo propuesto por Peter Senge (2000). Se está ingresado en un período de cambios en los que hasta el momento no se ha abandonado totalmente el modelo legado y no se ha creado acabadamente su modelo sustituto.

Se dispone, entonces siguiendo la línea de pensamiento de Sastre Peláez, de dos posibles vías de actuación para encarar una teoría que respalde el desarrollo empresario de cara al futuro, que podríamos resumir de la siguiente forma: o preservar el modelo neoclásico mediante su perfeccionamiento, o penetrar en un enfoque nuevo, neo-institucionalista, aún excesivamente embrionario como para sustituir totalmente al primero. Seguidamente se analizará, brevemente, el desarrollo de los trabajos realizados en ambos sentidos.

Francisco Luis Sastre Peláez (2006) sostiene que aún partiendo del supuesto de la conservación del tradicional modelo neoclásico, es necesario buscar su mejora con el fin de hacerlo susceptible de incluir supuestos más realistas, que permitan analizar algunas cuestiones planteadas recientemente como, por ejemplo, la necesidad de desarrollar procesos de innovación o la actuación con información imperfecta. Este camino ha sido seguido por tres grupos distintos de autores, que han dado lugar a tres importantes corrientes dentro del pensamiento económico: la “Economía de la Competencia Imperfecta”, la “Escuela de Chicago” y los “Modelos de Equilibrio General”. Cada uno ha realizado contribuciones al desarrollo de procesos innovadores y también ha dejado interrogantes en las que muchas preguntas relevantes no reciben todavía una adecuada respuesta.

Las tres corrientes referidas precedentemente contribuyen de alguna manera a crear condiciones que permitan encarar cambios de manera naturalmente “fermental”.

Por el lado de la “Economía de la Competencia Imperfecta”: sus representantes introducen el concepto de incertidumbre con el fin de analizar los aspectos dinámicos del proceso económico planteando una crítica a la postura del “equilibrio general sin empresario” implícito en el modelo neoclásico. A su vez, el pensamiento de la “tradición de Chicago”, apoya la bondad del modelo de competencia y plantea que las debilidades del modelo se deben, ante todo, a la formación de monopolios, generalmente derivados del uso de la tecnología, o bien al comportamiento estratégico y/o antisocial de las empresas. (Sastre Peláez, 2006)

A su vez, los modelos de equilibrio plantean diferencias conceptuales que desdoblan la propuesta en dos vertientes notoriamente diferentes en lo que respecta a la interpretación de roles y productos generados..A la hora de incluir la función empresarial en el modelo de equilibrio general, hay dos enfoques posibles: a) considerarla como un ”input” más del proceso productivo, al que habrá que remunerar como a cualquier otro factor: es el Modelo de McKenzie, en el que no existe beneficio puro, sino coste y retribución del trabajo directivo. b) considerar el beneficio como un residuo: se define un beneficio puro similar al establecido por Knight y destinado a los propietarios. Se denomina residuo porque no corresponde directamente al producto marginal mensurable de ningún factor: Modelo de Arrow-Debreu. (Sastre Peláez, 2006)

La idea es capitalizar todos estos aportes y también considerar las alternativas de cambio que tengan presentes los valores y las creencias nacionales, para mejorar las posibilidades de tener éxito en los emprendimientos de cambio profundo. Sobre estas bases debería construirse un nuevo modelo conceptual que si bien asegurase la necesidad de contar con continuidad burocrática en el funcionamiento de determinados servicios de apoyo, a la vez habilitase la posibilidad de generar alternativas de innovación, tanto en la producción como en la comercialización, que habiliten procesos de refuerzo para provocar ciertas rupturas potenciales aceptables para la cultura local.

Paradójicamente para lograr esta posibilidad de convivencia temporal, hay que generar ciertas pautas contraculturales en el modelo burocrático tradicional para que se puedan capitalizar las “ventanas de oportunidad” y se puedan generar “soluciones ejemplares” que luego se consoliden en las estructuras permanentes, capitalizando algunas de las ideas de Peter Senge y su equipo (2000).

Ese nuevo modelo debería atender la necesidad de capitalizar el funcionamiento de sistemas de apoyo burocrático y a la vez tener muy presente, la falta de eficiencia del modelo burocrático para generar transformaciones, que está también condicionada por una serie de factores estructurales asociados a la propia concepción del modelo, entre los que se destacan según Mayntz: el desarrollo de las políticas económicas en relación con los ciudadanos, la naturaleza no económica de los objetivos de la administración pública y el rígido manejo presupuestario de las organizaciones. (Mayntz, 1994: 139 y siguientes)

Pero realizar estos cambios no será sencillo. Además de la voluntad de encararlos, hay que tener la posibilidad de financiarlos. Y ambas dimensiones son igualmente importantes para generar proyectos viables. Lo que no debería ser desestimado por las autoridades que están planificando los cambios. La mayor dificultad reside en que en la realidad, el propio desarrollo de la política económica y social no depende en muchas ocasiones, de las necesidades de los ciudadanos, sino de las disponibilidades presupuestarias y de la coyuntura del mercado mundial y su repercusión en las economías nacionales. Es necesario entonces generar acuerdos sustentables (políticas de Estado) para poder encarar los cambios requeridos manteniendo las líneas de acción por más de un período de gobierno. Todo un desafío para un sistema político en el que la alternancia se basa en la crítica sistemática de la oposición, de todo lo que está haciendo circunstancialmente el gobierno de turno.

Hay que atender ciertas singularidades. Lograr un cambio en el ámbito del Estado, no es lo mismo que cambiar en el ámbito privado. Los servicios estatales tienen sus particularidades estructurales y funcionales que necesariamente hay que tener presentes. Hay que comprender y aceptar la propia esencia de la naturaleza de los objetivos de las administraciones públicas. Estos objetivos son siempre de carácter político, y en múltiples ocasiones no son incluso de naturaleza económica, por lo que su prestación se hace sin una consideración de los costos y beneficios reales que la actividad pueda generar.

Esta forma de comprender la realidad de manera esencialmente política y las formas de actuar sobre ella con propósitos políticos, conduce necesariamente a la no rentabilidad económica de los servicios públicos. Para combatir estas debilidades, hay que aportar transparencia a la formulación de los objetivos, para que todos los agentes sepan a que atenerse en un determinado sector de actividad y puedan realizar sus propuestas sin desconfiar de cambios imprevistos derivados de la acción circunstancial de un gobierno nacional o departamental.

Por otra parte, el sistema presupuestario de la mayoría de los países desarrollados y sub-desarrollados tiene un carácter anual, lo que en ocasiones conduce a la irracionalidad en la utilización de los recursos y en la distribución del gasto. Las rigideces complican la gestión de administración dentro de los propios períodos de gobierno. Es necesario aportar mayor flexibilidad en la utilización de los recursos contra una mayor responsabilidad de los administradores, que opera como contrapartida que restablezca el adecuado balance de ejecución y contralor.

Del análisis precedente deriva la necesidad de encarar procesos de desconcentración presupuestaria. Este es otro aporte a tener presente para poder mejorar la organización burocrática tradicional. Cambiar los presupuestos pensando que a partir de ello cambiamos la realidad, ha demostrado ser una idea muy ingenua, que los burócratas se encargan de sancionar para restituir gradualmente, el funcionamiento por los carriles históricamente delineados.

Pensando en el nivel micro de un modelo de administración de organizaciones, pueden plantearse siempre alternativas estratégicas extremas como modelos empresarios de referencia teóricos. Específicamente Gouldner percibió dos modelos: los modelos “racionales” de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber) y los modelos “naturales” de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender.

La tendencia mundial que se está percibiendo es hacia una inevitable apertura, que las burocracias históricas tradicionales procuran combatir.

La autonomía burocrática inherente a su propia concepción, es una barrera importante a la hora de generar cambios. “La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa.”

Muchos modelos comerciales sustentados por monopolios han resultado ser una clara muestra de cómo un sistema de puede aislar de su entono para no cambiar. . El sector energético es un ejemplo de este tipo de enfoque a escala nacional.

En cambio, la estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. Acepta que es necesario considerar siempre el contexto y circunstancias, como parte del sistema, sabiendo que no siempre se generarán los escenarios más convenientes para la organización. En ese sentido los sistemas abiertos siempre están condicionados por el medio con el cual intercambian bienes o servicios. Debe desarrollar capacidades para adaptarse a un entorno cambiante sacrificando a veces metas de eficiencia interna respecto de una concepción cerrada y aparentemente autosuficiente de las organizaciones legadas. El sector comunicaciones es un ejemplo de este tipo de enfoque a escala nacional en muchos países.

El primer modelo, opera en condiciones óptimas en determinadas situaciones y el segundo modelo, lo hace en otras muy diferentes. Las organizaciones no pueden elegir ente uno y otro circunstancialmente. Ellas no controlan los tiempos de los eventos que la afectan ni eligen las circunstancias de contexto en las que deben enfrentar importantes desafíos. Entonces deberían poder operar en modo burocrático y en modo innovador al mismo tiempo e inclinarse por uno u otro, dependiendo de esas circunstancias. Por supuesto que esa no es tarea sencilla, porque cada modo tiene sus condicionamientos respecto de las estructuras, su funcionamiento y sobre todo los modelos mentales con los que opera la gente.

Sería conveniente generar un marco de referencia conceptual integrador para interpretar los procesos de consolidación y de transformación que muchas veces ocurren cíclicamente en las instituciones nacionales y particularmente en muchas empresas estatales relevantes. Por ello se consideraron las opciones teóricas que sostienen el mantenimiento del status quo de la mano del modelo burocrático y también opciones que facilitan los cambios que se generan a partir de innovaciones radicales que alteran las reglas de juego en las organizaciones, tanto en la concepción de los negocios como en la infraestructura y también, en las reglas de juego para administrarlas y finalmente, en los conocimientos necesarios para desarrollarlos.

De cierta manera, la consolidación del modelo burocrático de las organizaciones contribuye a mantener un paradigma singular de la conservación de status vigente, que genera determinados modelos mentales y patrones de comportamiento exitoso. En el otro extremo, la aparición de un modelo innovador atenta contra el modelo burocrático prevaleciente y contribuye a cuestionar los modelos mentales y patrones de comportamiento exitoso en un contexto mecanicista.

No se puede apostar a la burocracia clásica y sus sistemas cerrados para que prestando ayuda a los innovadores, conspire contra si misma. Evidentemente es necesario realizar un replanteo del modelo burocrático tradicional para generar espacios para capitalizar ventanas de oportunidad, pensando en que alguna intervención externa pueda operar como disparador de ciertos cambios focalizados que eventualmente, luego puedan generalizarse.

Los modelos mentales predominantes en cada propuesta conceptual que hemos estado analizado inciden en gran medida para que no se puedan generar espacios de convivencia armónicos. No será posible en muchos casos articular alternativas de cambio negociadas a satisfacción de todas las partes. Esto plantea enormes dilemas a los agentes políticos articuladores de los cambios.

En los países estudiados en América Latina se han identificado ejemplos de imposibilidad de convivencia. Aparentemente esta idea de poder lograr una convivencia armoniosa puede generar una propuesta utópica inalcanzable que sólo da tiempo a las fuerzas pre-existentes para reordenarse y oponerse mejor. Debe tenerse muy presente que es muy difícil generar espacios cooperación entre una estructura muy rígida y otra muy flexible, y crear opciones de coordinación entre el funcionario burócrata y el empleado innovador.

Según Martín Díaz Telli (2006) las singularidades de la burocracia parecen operar como contenedores de cualquier intento de cambio. Para eso fueron después de todo pensadas como modelo teórico. “La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables; son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolución de problemas, diseñadas para crear programas para necesidades que nunca se han encontrado antes.”

La falta de opciones de contingencia sustentables ante la previsible crisis energética nacional es una muestra de cómo – sabiendo que podían existir contenciones en el futuro – la organización estatal no reaccionó a tiempo.

Hay determinados modelos conceptuales que operan en el nivel mental de los actores privilegiados del sistema para sostener la estructura y el funcionamiento esencialmente burocrático. “Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación especifica en terrenos del concepto general. Esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.” (Díaz Telli, 2006) De esta manera, si la organización burocrática debe enfrentar nuevos problemas; su estructura y funcionamiento no resultan ser los más apropiados para generar nuevos conocimientos y buscar ventanas de oportunidad, considerando negocios muy diferentes de los que habitualmente maneja. No fueron pensadas y organizadas para ello.

La innovación se genera cuando abordamos los problemas con otras formas de pensamiento en general rupturistas. “La solución de problemas innovativos requieren pensamiento inductivo, es de echo la inferencia de varios conceptos generales o programas a partir de experiencias particulares. Este tipo de pensamiento es divergente, rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes y esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseñada para hacer. No debe sorprender que las burocracias profesionales y las asociaciones que controlan la profesión, tiendan a ser cuerpos conservadores, vacilantes y que el cambio llega (a ellas) lenta y penosamente después de mucha intriga política y maniobras por parte de los innovadores.” (Díaz Telli, 2006)

Por otra parte, la idea históricamente arraigada tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo, que sostenía que los agentes se deben a su trabajo, sin que el aparato institucional tenga algo que plantear, está siendo superada por los acontecimientos. Simplemente la realidad no es así, por lo menos en la realidad estudiada. Es necesario reconocer que la “ética devocional” al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que sí debe, en cambio, construirse mediante la formación de actitudes y la creación de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.

Debe tenerse presente que la finalidad última de una organización está dada por su propia misión, y que esa misión debería estar diseñada a partir de las necesidades del cliente-usuario, que es quien finalmente “conduce” a la organización sea esta una empresa privada o un servicio público. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organización es en definitiva, una adecuación de los medios disponibles a lo que requiere el cliente (que no siempre está fuera de la organización y se sabe precisamente quién es).

La idea prevaleciente apunta a lograr que los actores se alineen en torno a la misión de la empresa, no por una devoción para con la institución, sino por sentirse integrados como parte de un “aparato” que establece un conjunto de cadenas operativas que movilizan la acción con miras a un fin calculado que de alguna manera instaura un orden en la acción para cada una de las categorías de actores oficiales, clientelas objetivo, instancias de decisión o interlocutores privilegiados dentro de una red organizada.

Se trata de un “aparato” que es potenciado por prácticas que operan con suficiente flexibilidad para dar lugar a las luchas estratégicas y las maniobras políticas definidas por las posiciones comunes que se convierten en motor de las transformaciones necesarias, dando un sentido auténtico a la participación de los miembros, generando espacios de a las solidaridades y permitiendo asociarse para orientar las finalidades más amplias en la acción colectiva.

Según Roberto Carballo (2007) la relación entre determinados grupos de interés tiene trascendental importancia, si se quiere sobrevivir en un mundo globalizado y tan fuertemente competitivo. De ahí proviene – según el autor – la necesidad perentoria de situar institucionalmente a los grupos de interés como uno de los procesos estratégicos de la compañía, alineándolo, de esta forma, como uno más de los ejes estratégicos que se desplieguen.

En este sentido, las relaciones que se establezcan con los stakeholders (debidamente priorizadas) se recogerán en el Plan Director de Grupos de Interés de la organización. Este Plan Director será el instrumento a través del cual se fijarán las acciones tendentes a potenciar los puntos fuertes, así como mejorar los posibles puntos débiles, de las relaciones con los grupos de interés. Para esta misión, una de las herramientas habituales que utilizan las empresas de éxito son los “Equipos de Alto Rendimiento” con la participación activa de los stakeholders afectos.

El trabajo en equipo en determinadas situaciones permite agregar valor en los procesos sustantivos. Estos equipos de trabajo fuertemente motivados muchas veces hacen la diferencia en los resultados que obtienen las organizaciones. Es lo que denomina Dave Ulrich (1997) “la organización sin fronteras, en la que las personas capacitadas proporcionan conocimientos prácticos, cualquiera que sea su jerarquía, su función o su cargo. Estas capacidades sin fronteras son importantes para la organización del futuro. A medida que se vayan eliminando las fronteras, las organizaciones podrán adoptar las decisiones mejor y más rápidamente. Los clientes y proveedores se comprometerán con un proceso de trabajo continuo…” ”…si las organizaciones poseen y dominan una mentalidad compartida, unos empleados comprometidos, un comportamiento sin fronteras, una capacidad de cambio y un aprendizaje rápido, tendrán más probabilidades de éxito”.

Son precisamente estos “Equipos de Alto Rendimiento” según Carballo (2007), los que están siendo utilizados en los últimos años por aquellas empresas de éxito que se caracterizan por la implementación en su sistema de gestión de los modelos de excelencia (los más importantes son Malcom Baldridge; Deming; Iberoamericano; EFQM etc.). Por otra parte el notable avance que la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación – NTIC _ está teniendo lugar en estas empresas ha coadyuvado al trabajo de los citados grupos multi-stakeholders y por ende a la gestión del conocimiento que se genera a través de los mismos. Herramientas como las Web empresariales en las que se residencian las Extranets / Intranets corporativas, sirven de soporte a las Comunidades de Práctica – con las que interactúan los representantes de los grupos de interés implicados en cada uno de los “Equipos de Alto Rendimiento” desplegados, con el apoyo, entre otras muchas herramientas, Weblogs y Wikis corporativos, Videoconferencia y el Correo electrónico.

Esto último muestra indirectamente las posibilidades que pone a disposición la tecnología – sobre todo en lo referente a manejo de información y comunicaciones como muy bien plantea Manuel Castells (2004) – para cambiar la forma en que se gestiona una organización, con todas las implicancias que ello tiene, no sólo sobre aspectos de administración general, sino sobre lo que es la capacidad productiva y las posibilidades de mejorar los cales de comercialización.

De esta manera se reafirma la importancia de incluir la tecnología como una de las dimensiones de soporte cuando no de desarrollo de procesos de cambio innovadores en las prácticas de administración de recursos humanos y financieros, las operaciones de producción de bienes o de prestación de servicios y también relacionamiento con los clientes en sus más variados modelos.

Algunos intangibles que antes eran sistemáticamente relegados al plantar propuestas de cambio organizacional, ahora cobran mayor importancia y se integran a los registros de línea base y de expectativas, como parte de los activos de las empresas. Luis Joyanes (2004) afirma que bajo esta nueva visión ampliada del desempeño de una compañía en relación con su contexto y circunstancias, el grado de confianza que genera o la reputación que tiene “es una forma de medir su estado de salud”, con lo que las utilidades o la participación en el mercado dejan de ser los dueños exclusivos de la “verdad” empresaria, a la hora de apreciar su desempeño actual y su capacidad de supervivencia.

La sociedad del conocimiento es actualmente una realidad que está generando un gran impacto económico y social y que plantea muchas interrogantes sobre su contenido y alcance. (UNESCO, 2005: 5) El conocimiento parece ser cada vez más el principal motor del desarrollo productivo. El capital sigue siendo importante y por cierto necesario pero, no es el factor excluyente del desarrollo de las organizaciones. Las reglas de juego de la generación de valor están cambiando.

Según refiere Luis Joyanes (2008: 1): “Peter Drucker, uno de los más notables especialistas de gestión empresarial, afirmó en 1993, que las grandes transformaciones sociales se iniciaron cuando la información y el conocimiento empezaron a convertirse en el elemento central del funcionamiento de la economía. El recurso económico básico (el medio de producción) ya no es ni el capital ni los recursos naturales, ni la mano de obra: “es y será el saber o el conocimiento”. Hoy día el referente histórico capital-trabajo ha sido sustituido por información-conocimiento.” Un verdadero cambio de paradigma. (Levy, 2010)

No puede dudarse considerando los aportes de Marx y Schumpeter que la tecnología en su más amplia expresión (herramientas, máquinas, procesos, productos y arquitecturas organizacionales), genera oportunidades para desarrollar nuevas fuentes de creación de riqueza para los países, y eventualmente también genera condiciones para mejorar la calidad de vida de las personas en la sociedad. Aunque las condiciones para lograrlo son objeto de duras controversias

Sin embargo, como afirma Luis Joyanes (1997: 31), la tecnología es una fuente de dificultades adicional en la vida y en el trabajo de las personas. Provoca desplazamientos, incide en el trabajo y altera la vida de las personas. Constituye “una amenaza potencial al papel que el hombre desempeña” en la sociedad. Más genéricamente, el rol extendido de la tecnología en la vida política, económica, social y cultural plantea enormes desafíos respecto de cómo abordar su estudio. [19]
Reforzando esa línea de revalorización, Morcillo (2007 a) rescata la importancia de la tecnología en los procesos innovadores en las empresas.

Finalmente, también hay aspectos éticos que hacen a los procesos de transformación. En definitiva, tiene que ver con aquellas cuestiones que nos permiten separar lo que está bien de lo que está mal. Después de todo, siguen valiendo algunos principios básicos del confusionismo, que en lo esencial plantean que “gobernar es ser integro y justo”.

Si utilizamos todo el arsenal de herramientas para transformar las estructuras y los procesos sin preocuparnos de los valores y virtudes esenciales del comportamiento humano en la sociedad, posiblemente se perderá más de los que se conquistará. Si sólo planteamos utilizar la tecnología como factor de transformación sin tener claro qué futuro deseamos construir, posiblemente no iremos a ninguna parte, mejor que en la que actualmente estamos. Por ello es que se entiende que importa tanto la vertiente axiológica del estudio del estatus quo imperante y de las posibilidades de encarar transformaciones que nos permitan construir un mundo mejor, todo lo cual se recoge en el enfoque de esta investigación.

Capítulo 21

Aterrizando el conocimiento tácito

En este capítulo se reconoce la importancia del conocimiento tácito en el desempeño de las organizaciones.

21 El aterrizaje del conocimiento tácito en las organizaciones

Las ideas generales precedentes de por sí ya constituyen un aporte para mejorar nuestras posibilidades de sobrevivir en una sociedad bien diferentes que la de nuestros abuelos. En términos más específicos; ¿Qué puede aportarse en relación con los modelos generales de administración de conocimiento en la actualidad de manera de ayudar a desarrollar marcos de trabajo que puedan aplicarse de manera más eficaz en la práctica de la administración de las organizaciones?

La idea de contar con modelo, permite comprender mejor la realidad. Holsapple y Joshi en Barnes (2002: 269) realizan una descripción de la comprensión de las soluciones de gestión de conocimiento considerando la evolución de los modelos de Gestión del Conocimiento en la teoría y la práctica. Sobre la base del estudio de las diversas propuestas consideradas como “modelos representativos”, los autores plantean que hay tres aspectos unificadores para comprender el alcance y proyección de cada modelo de gestión del conocimiento que llaman dimensiones de esa aproximación.

La primera dimensión son los recursos basados en el conocimiento que consideran; la segunda las actividades de gestión del conocimiento que actúan sobre estos recursos y finalmente la tercera son las influencias de la gestión del conocimiento que facilitan o limitan la manifestación de esas actividades. Estos aspectos dimensionales planteados tienen que ser comprendidos en términos más operativos. Para generar una comprensión más adecuada de los diferentes modelos de gestión que puedan proponerse, son pertinentes algunas preguntas precisando qué alcance se da a las tres dimensiones referidas.

Esto es en primera instancia: ¿Qué recursos basados en conocimiento consideran? Por ejemplo el conocimiento de los empleados o el de los sistemas físicos. Puede ser que agreguen el de los clientes. En algunos casos hasta los procesos organizativos, las estructuras organizativas o la cultura organizativa. Los proyectos pueden tener un alcance organizacional mayor o menor dependiendo de la escala del emprendimiento, pero desconocer la necesaria sinergia entre procesos organizativos, estructuras organizativas y cultura organizativa genera limitaciones.

En la segunda dimensión: ¿Qué actividades de gestión contemplan? ¿Consideran actividades de nivel básico o superior de las organizaciones? En tales casos: ¿Las actividades de un nivel se engloban de alguna manera en el otro nivel? Llegado el caso: ¿Cómo es que esto ocurre? Los aspectos operativos del cambio no son menores. Es en esta dimensión en el que los agentes finalmente perciben si las ideas pueden encarnarse en la realidad. Esto es, si lo que se declara en definitiva se aplica.

En la última dimensión importa específicamente por ejemplo: ¿Qué influencias explícitas de la gestión de conocimiento valoran? Puede que consideren la cultura de la organización, la motivación de los empleados, los desafíos de la gestión o incluso la tecnología empleada para administrar ese conocimiento. Eso resume un aspecto fundamental. Las estructuras y los procesos importan, pero son en definitiva las personas las que aplican o ignoran los cambios en esas estructuras y procesos.

Clyde Holsapple y Manish Joshi (Barnes, 2002) sostienen que si se identifican cada una de estas dimensiones al abordar un modelo de gestión del conocimiento, se pueden comprender mejor las características de dicho modelo y consecuentemente, las fortalezas y debilidades emergentes de su aplicación a contextos más específicos.

Los referidos autores señalan que ninguno de los modelos descriptos en el estudio previo que han considerado como referencia para hacer un análisis comparativo, abarca totalmente esas tres dimensiones cuando describen la naturaleza de la Gestión de Conocimiento que abordan. Estas apreciaciones dejan abierta la búsqueda de aproximaciones conceptuales más poderosas.

Pero los modelos conceptuales de gestión del conocimiento son sólo una parte de la forma de entender la realidad. Más allá de los aspectos conceptuales generales relacionados con la generación de conocimiento, interesa la forma en que esa generación de conocimiento opera como “motor de la innovación” en las organizaciones, para poder capitalizar las dinámicas para estimularla.

Para generar la relación entre modelos y motores puede considerarse el aporte de Joaquín Alegre (2004) sobre la gestión del conocimiento, porque pone el énfasis en la relación de la administración del conocimiento con la innovación, incluyendo un modelo explicativo de la relación entre gestión de conocimiento y desempeño innovador hablando de prácticas y competencias distintivas para manejar ese conocimiento.

Uno de los desafíos más importantes es procurar el rescate de los conocimientos tácitos sin afectar su naturaleza. Las organizaciones tradicionales no consideraban el manejo de ciertos conocimientos tácitos relevantes para sus operaciones. Se concentraban más que nada en los conocimientos explícitos que eran más fáciles de manejar mediante los instrumentos disponibles. Ese rescate es parte esencial de la construcción de una organización que se integra a los desafíos de la tercera ola. En estos casos más tarde o más temprano, cada organización que desee sobrevivir deberá generar los lazos para que esos conocimientos tácitos comiencen a formar parte del patrimonio organizacional formalmente socializado entre los diversos agentes.

Debe tenerse presente que estos componentes más allá de diferencias sectoriales se presentan como un conjunto de procesos cuya interacción es posible no sólo en términos de intercambio humano tradicional, sino a través de intercambios normalizados con cierta flexibilidad. Los diferentes tipos y niveles de conocimiento pueden ser registrados (aún con ciertas dificultades y limitaciones) mediante adecuados diseños de formularios de organización. Es fundamental hacer esto bien. Las nuevas formas de normalización deberían contribuir a la articulación del conocimiento tácito, y la internalización de conocimientos articulados. Resulta fundamental que estos nuevos medios operen sin necesariamente generar barreras para la interacción que de esta manera sigan existiendo nuevas fuentes primarias de creación de conocimiento en toda la organización.

Como se planteara en el marco conceptual de referencia, la relación entre conocimiento y aprendizaje no puede ser ignorada porque son aprendizaje sobre todo de lazo doble no hay posibilidades de cambio. Los procesos de generación de conocimiento están fuertemente asociados con los procesos de aprendizaje en las organizaciones, operando en todos los niveles de cada organización.

De debe aprender en todos los niveles y en todas partes, todo el tiempo. Está claro que el aprendizaje no opera psicológica y socialmente en un sólo nivel organizativo. Crossan, Lane y White (1999) mencionan en sus premisas básicas que el aprendizaje se realiza en múltiples niveles, los cuales se relacionan mediante una serie de procesos sociales y psicológicos que hay que integrar como parte del modelo.

Analizando los diferentes niveles tenemos la posibilidad de comprender que los procesos mediante los que se produce la creación de conocimiento deben tomar en consideración varias dimensiones de ese conocimiento hasta llegar a las raíces del mismo en términos ontológicos e incluso epistemológicos. En caso contrario, pueden mantenerse las dudas de sobre qué estamos hablando o sobre qué estamos actuando.

La contribución de Crossan, Lane y White (1999) reside en conceder más importancia a la lógica de niveles o entidades creadoras de conocimiento, y en establecer la guía o tipología básica para los procesos que tienen lugar entre distintos niveles. Constituyen una base para orientar en la identificación y desarrollo productivos de las zonas de desarrollo próximo, de las organizaciones. Crossan, Lane y White plantean en su propuesta una profundización de las ideas originales de Hedlund (1994), buscando realizar un aporte de mayor detalle sobre los procesos ontológicos básicos relacionados con la creación de conocimiento. Se plantean dimensiones exploratorias o de ejecución, que son diferentes que es necesario explorar en cada proceso de mejora de la gestión de conocimiento.

La distinción entre procesos que apoyan la exploración de nuevos escenarios para desarrollar el conocimiento y de procesos encaminados a la explotación de los dominios de conocimiento actuales, que se realiza a través de los procesos de alimentación o “hacia delante” y de realimentación o “hacia atrás”, avanza en el camino hacia la comprensión del fenómeno de interacción que Nonaka y Takeuchi (1995) denominaron “amplificación organizativa” dándole un doble sentido.

El modelo de gestión del conocimiento que se desarrolle debe poder abarcar los dominios actuales de conocimiento de la organización y también futuros escenarios, desarrollando de la mejor manera posible los procesos de reflexión y diálogo que sean necesarios para sacar el mejor partido posible a los motores de conocimiento existentes, en un entorno de apertura al aprendizaje, funcionando en Red.

Figura 21.1 Aspectos relevantes del modelo

La organización como un todo, debe adaptarse abarcando todas las dimensiones propuestas con flexibilidad en los sentidos antes mencionados. Se trata de lograr funcionar capitalizando el doble sentido que opera no sólo mediante la lógica incremental o amplificadora, sino también mediante la reductora o de realimentación que es una parte relevante del proceso para generar conocimiento.

Tanto las aportaciones de Hedlund (1994), como las de Crossan, Lane y White (1999) realizan contribuciones para comprender con mayor profundidad las complejas dinámicas de la creación de conocimiento en las organizaciones, que sería bueno tener en cuenta para desarrollar proceso de generación y comunicación más eficaces y eficientes y no por ellos más flexibles y adaptables.

La comprensión de la esencia del conocimiento no es espontánea ni acabada. Siempre se está desarrollando. Debería ser concebida como un proceso esencialmente inacabado. Precisamente por ello el modelo de los cinco ciclos de aprendizaje (Sánchez, 2001), ahonda en el tratamiento dinámico del proceso de creación de conocimiento interesándose de manera especial en las relaciones que constituyen el tránsito desde un nivel ontológico a otro del conocimiento.

Los modelos deberían abarcar aspectos conceptuales del conocimiento que desean contemplar. Eso no es sencillo. De hecho Sánchez (2001) también omite el estudio deliberado de la dimensión epistemológica en el tratamiento de la creación de conocimiento, desde una óptica ontológica incorpora una novedad que avanza en la brecha abierta por los estudios previos, aportando aspectos esenciales.

Para ello Sánchez distingue un ciclo de aprendizaje propio para cada una de las entidades o niveles ontológicos, así como ciclos cruzados entre las distintas entidades. (Desarrollos próximos de niveles diferentes) Esto nos permite progresar en la comprensión de qué tipos de procesos creadores de conocimiento podemos tener, e irlos integrándolo de una manera más eficaz al sistema de la organización.

Es necesario apreciar el modelo de manera expandida en la organización. Gracias a la aportación de Sánchez (2001) alcanzamos a ver que existen procesos internos en cada nivel de la empresa, y también procesos entre niveles, que relacionan las distintas entidades ontológicas, añadiendo un mayor detalle en el análisis respecto al que se había alcanzado en los estudios de Hedlund (1994).

Otro aspecto importante es comprender el impacto de la frontera con la que se concibe el proceso de generación de conocimientos. Tanto el trabajo de Crossan, Lane y White (1999) como el de Sánchez (2001) suponen importantes avances en el estudio de las relaciones o procesos de creación de conocimiento intra y entre niveles ontológicos considerando individuos, grupos, organizaciones y redes entre ellas.

Sin embargo las propuestas antes referidas, que pone foco en la organización, terminan su estudio con el nivel organizativo fundamentalmente interno, olvidando la importancia que pueden tener para la creación de conocimiento las relaciones de la empresa con otros agentes de su propio entorno, pensando en enfoques organizativos más abiertos en los procesos de generación.

Es oportuno rescatar la importancia del nivel inter-organizativo recibe, mediante amplificación (en este caso extra-organizativa) conocimiento del interior de la empresa, pero aún más importante es el hecho de que la organización y los distintos niveles que la componen reciben, mediante captación o lo que hemos denominado realimentación; conocimientos valiosos de su entorno.

La potencia de las redes de diversos agentes – apoyadas por el uso intensivo de Internet – no sólo internos para canalizar conocimientos, no puede soslayarse en el marco de una sociedad socialmente más abierta y basada en el conocimiento, ya sea para generar ventajas competitivas comerciales, como para capitalizarlas en términos de calidad de vida de los ciudadanos.

Precisamente, Zollo y Winter (2002) destacan la importancia del medio externo en los procesos de generación de conocimientos, al que atribuyen dos papeles primordiales que los modelo cerrados sobre la propia organización de alguna manera relegan postergando el salto conceptual planteado por Morin para funcionar en red en todos los niveles abarcando sistémicamente el entorno.

Zollo y Winter (2002) insisten en la importancia de: 1) el suministro de estímulos e insumos para las reflexiones internas sobre la aplicación de mejoras sobre las rutinas existentes, y 2) la actuación como mecanismo de selección en el sentido evolutivo clásico, pues el entorno es el que ofrece realimentación sobre el valor y viabilidad de los comportamientos actuales de la organización.

Afortunadamente, la relevancia del nivel inter-organizativo no ha sido ignorada por la literatura, pues son varios los autores que han destacado la importancia que tiene la captación de conocimiento de otros agentes, generando mayor apertura hacia redes externas, pero ello se tropieza con grandes dificultades, derivadas de mantener el secreto de lo que se sabe, como fuente de ventaja competitiva.

Por su parte Moreno Quinteros (2007) en su tesis de doctorado en Salamanca da un paso más y propone un modelo y herramienta de gestión del conocimiento aplicadas a la gestión de procesos de negocios (BPM) con la idea de para maximizar la efectividad de las organizaciones, recogiendo la experiencia de procesos exitosos de una manera más sistemática, lo que incluye alterativas muy interesantes de automatización.

El modelo de gestión de ese conocimiento entonces se va delineando en base a aspectos que deberían ser contemplados relacionados con tipologías, aprendizaje, producción y transferencia de conocimientos; junto con un conjunto de herramientas apropiadas para el manejo de ese conocimiento, relacionadas con los mejores administradores de contenido que puedan aplicarse, pensando en un enfoque situacional.

Figura 21.2 Aspectos a integrar en la interna del modelo

En un contexto ya establecido y en algunos casos emergente, las “mejores prácticas” que se van generando, no son otra cosa que los procesos supuestamente correctos (considerados usualmente en términos de eficacia o de eficiencia) que emplean los agentes para – a partir de los paradigmas prevalecientes – realizar de la mejor manera posible unas actividades. Actividades que operan en el más amplio espectro concebible y que están relacionadas con por ejemplo: aprender, trabajar o divertirse con una enorme carga racional y emocional a cuestas. A su vez esas prácticas óptimas requieren “tecnologías eficientes” para ser desarrolladas.

Herramientas para concretar el desarrollo de las actividades de referencia de manera considerada satisfactoria. Pero todo esto ocurre en una línea de continuidad respecto del pasado legado, que cada tanto resulta cuestionado como plantea Thomas Khun (1980), al no dar respuestas adecuadas a las preguntas más importantes de los agentes que tienen mayores expectativas sobre ello. Una buena aproximación a estos desafíos para gestionar exitosamente el conocimiento la presentan Thomas Davenport, David De Long y Michael Beers (1997) de la mano de considerar ciertas innovaciones que provocan rupturas – en general con importantes componentes tecnológicos.

Como desafíos aparecen las tecnologías móviles en comunicaciones, la manipulación genética en los cultivos industriales o la creación de componentes biológicos de repuesto para sustituirlos en las personas enfermas – plantean enormes desafíos que llevan a desestimar el pasado legado, no sin fuertes cuestionamientos que a veces son efectivamente de recibo.

Cada vez más imprevistamente y frecuentemente aparecen tecnologías que generan rupturas que cambian la reglas de juego de las empresas en el mercado. Ante estos saltos cualitativos muy importantes y cercanos en el tiempo, cada vez es más relevante saber cuándo puede aparecer un nuevo paradigma, porque se pueden desarrollar procesos de anticipación que permiten capitalizar mejor las nuevas oportunidades.

Vale más que nunca para anticiparse la pregunta planteada por Joel Barker (1996: 58): “¿En mi especialidad o campo de experiencia, cuáles son los problemas que mis socios desean solucionar y de los que no tenemos la menor idea de cómo hacerlo?” Esos problemas no resueltos harán cada vez más presión sobre nuestra visión de la realidad y nuestras prácticas. [20]

En la línea del primer ejemplo, cada vez se generan procesos más extraños y controversiales (fundamentalmente social y éticamente hablando) para manejar las comunicaciones interpersonales, la producción de alimentos o el tratamiento de determinadas enfermedades. Son tres áreas de desarrollo explosivo que alteran los paradigmas históricos todavía vigentes. Son desarrollos que generan oportunidades y también muchas controversias, operando en equilibrios inestables.

Está cada vez más claro que se plantean desafíos empresariales y personales que cuestionan lo que sabemos y la forma en que actuamos.

De la mano de algunos de estos ejemplos, se reafirman durísimos procesos empresariales de “darwinismo digital” que operaran de manera acelerada y muchas veces impredecible, dificultado las posibilidades de supervivir “en la asesina economía de la Web” que genera cambios más allá de las posibilidades de las compañías de poder administrarlos a partir de los enfoques legados del siglo pasado.

Hay que estar alertas porque esos desafíos plantean en muchos casos problemas éticos que no se analizan con el debido cuidado, en relación con sus implicancias en lo referido al respeto por la vida.

Precisamente se están desarrollando a cada instante procesos vertiginosos de “darwinismo digital” en torno a la preeminencia de determinadas arquitecturas tecnológicas integradas para atender las necesidades de gestión del conocimiento (GC), sin que todavía se vislumbren preeminencias de un modelo respecto de otro, en términos de herramientas o aplicaciones dominantes a escala global.

No sólo se trata de nuevas herramientas aisladas que pueden integrarse individualmente (lo que puede ser muy traumático) A veces son varias herramientas juntas que plantean desafíos más allá de la imaginación. Surge más que nada la necesidad de integrar gran variedad de herramientas tecnológicas en ámbitos que hasta hace unos años en los cuales operaban de manera des-coordinada. La idea de contar con plataformas integradas de herramientas, es ya una realidad.

Entre todos estos cambios aparecen de manera determinante los relacionados con la informática y las telecomunicaciones de la mano de plataformas integradoras de nuevas funcionalidades. Estamos viviendo un proceso de enormes trasformaciones productivas y comerciales a escala global, en el que Internet y la Web pueden aportar opciones integradoras por la vía de conectar a los diversos agentes y las herramientas que están habituados a utilizar, en entornos cuyo uso cada vez más sencillo.

Aparentemente las fábricas de conocimiento que ofrecen soluciones nuevos requerimientos emergentes, aparecen por doquier en la sociedad a veces incluso de manera no planificada y sorpresivamente rupturistas. Sin embargo paradójicamente, cuando queremos incentivar su desarrollo dentro de nuestras organizaciones o en relación con el entorno cercano, se presentan dificultades. ¿Por qué será que parecen tan esquivas aún cuando contamos con la tecnología apropiada para desarrollarlas?

Los aspectos culturales de la sustentación de las nuevas propuestas son cuestiones claves. Precisamente Fruin (2000: 23) plantea que el reto de generar “fábricas de conocimiento” no se puede encarar sólo sobre la base de un soporte tecnológico apropiado, sino sobre la existencia de una comunidad social y administrativamente avanzada en la que los trabajadores del conocimiento emergentes y los tradicionales trabajadores operarios comparten los mismos desafíos.

La solución para generar estos procesos de manera sustentable en las organizaciones es que finalmente los trabajadores del conocimiento emergentes y los tradicionales trabajadores operarios pueden llegar a no diferenciarse, en un ambiente de trabajo gobernado por la confianza entre todos los integrantes de cada equipo, donde cada uno realiza su aporte y todos van creciendo.

Esta integración dinámica de aprendizaje y operación en el trabajo genera una mayor flexibilidad en los diseños y la producción, permitiendo desarrollar “plantas dentro de plantas” fomentando “admirables economías en escala” en un ambiente del “alto aprendizaje organizacional”, lo que constituye el “escenario de la solución” a buena parte de los problemas productivos planteados hacia finales del siglo XX.

Según Maryam Alavi y Dorothy Leidner en (Barnes, 2002: 32): “Una arquitectura tecnológica integrada e integradora es la base de todo sistema de GC. No surgió una única herramienta o aplicación dominante en nuestro estudio. Parece ser que los sistemas de GC se sirven de una gran variedad de herramientas tecnológicas en los siguientes ámbitos: bases de datos, gestión de base de datos, comunicación, mensajería, y navegación y búsquedas.”

Los referidos autores plantean el reto de la integración productiva de las herramientas. Una integración que debería analizarse con un enfoque situacional. “La necesidad de integrar plenamente las diversas herramientas de estos tres ámbitos podría llevar un predominio de Internet y de las arquitecturas de GC basadas en Internet.” (Barnes, 2002: 32).

Finalmente, la visión de un entorno ampliado no es algo menor. “Por ejemplo, en esta muestra, tanto las organizaciones con sistemas de GC en funcionamiento, como aquellas que carecían de ellos, daban más valor a los ámbitos del conocimiento enfocados hacia el exterior (p.e. clientes y socios comerciales)” El entorno de las organizaciones finalmente comienza a formar parte de los sistemas de gestión del conocimiento. (Barnes, 2002: 32).

Hablando de oportunidades, parecen aparecer nichos para los servicios de valor agregado en torno a Internet y la Web. “Por lo tanto, Internet y las tecnologías y empresas de servicios basadas en Internet pueden desempeñar un papel fundamental en el desarrollo de sistemas de GC ya que proporcionan acceso rentable a los ámbitos de conocimiento externos.” (Barnes, 2002: 32).

Se trata de ámbitos tecno-sociales a los que es necesario poder acceder de manera masiva lo más fácilmente posible, para acercar los procesos de valoración del capital intelectual a los aspectos básicos tradicionales siempre presentes en la administración moderna, relacionados con el capital y el trabajo, en la industria y el comercio. (Casas y Dettmer, 2009)

Algo parece incontrastable respecto de las dimensiones crecientes del fenómeno de gestión del conocimiento en la Red global. Los nuevos flujos de conocimiento parecen encontrar formas novedosas de canalizarse, que actualmente están generando muchas expectativas. La mayoría de ellas de la mano del crecimiento explosivo de las posibilidades de Internet y la World Wide Web, a través de múltiples herramientas. En particular, las redes sociales globales soportadas por plataformas muy fáciles de usar, están operando de manera extremadamente dinamizadora.

Capítulo 22

El conocimiento y el desarrollo productivo

En este capítulo se presenta el conocimiento como factor desencadenante del desarrollo productivo en el marco la tercera ola.

22 La incidencia general del conocimiento en el desarrollo productivo

Susana López Pérez (2009) de la Universidad de Oviedo, plantea que el mundo evoluciona hacia una economía basada cada vez más en el conocimiento en cualquiera de sus dimensiones, lo que desplaza el tradicional centro de gravedad económico de las estructuras industriales de mediados del siglo XX, hacia el dominio creciente del capital intangible (más conocido como capital intelectual) de cara a los retos del siglo XXI en lo que constituye un cambio de enorme relevancia que en los modelos tradicionales no se reconocía, o por lo menos, no se contemplaba con la importancia debida.

Se plantean como desafíos diferentes para los agentes, saber cómo se crea el conocimiento y cómo se mide su producción y en definitiva, cómo se controla el capital intelectual, considerado como “flujo de conocimientos” en una organización. Comienza a aparecer entonces la problemática de la “gestión de conocimiento”, que en algunos casos se torna estratégica, en el desarrollo de mejoras en la capacidad productiva de ciertas organizaciones, sobre todo en el contexto de los desafíos de la “tercera ola”.

Están cambiando ciertas reglas de juego en torno a la economía del conocimiento. “Desde hace más de doscientos años y hasta hace relativamente muy poco tiempo, se consideraba que la mano de obra y el capital, eran los únicos factores ligados directamente al crecimiento económico. El conocimiento, la educación y el capital intelectual eran considerados factores externos, de relativa incidencia en la economía.” (Rubia Vila, 2009. 19)

“Este concepto ha cambiado de forma drástica en estos últimos tiempos y actualmente el crecimiento económico y la productividad de los países desarrollados se basan cada vez más en el conocimiento y la información. En la era industrial, el bienestar se creó cuando se sustituyó la mano de obra por maquinaria. Esta Nueva Economía basada en el conocimiento (the knowledge-based economy) se define como aquella “en la que la generación y explotación del conocimiento juegan un papel predominante en la creación de bienestar”. (Rubia Vila, 2009. 19) [21]

La gestión del conocimiento – pensando en las necesidades de las empresas – es el nombre de un concepto en el que esas organizaciones conscientemente y de forma global se reúne, organiza, acciona y analiza su conocimiento en términos de recursos, documentos y habilidades de la gente, incluyendo el “saber que” y “saber como” que planteara César Torres (2009).

A fines de los años 90 se creía que en unas pocas empresas realmente había una práctica de gestión del conocimiento (o cualquier otro nombre) en funcionamiento. Los avances en la tecnología de la información y la forma en que el acceso y la participación han cambiado, muchas empresas tienen ahora algún tipo de marco de gestión del conocimiento en el lugar.

La gestión del conocimiento consiste en la extracción de datos y un método de operación para impulsar la información a los usuarios. Algunos fabricantes ofrecen productos para ayudar a un inventario de conocimiento de la empresa y los recursos de conocimiento de acceso. Pero en realidad como veremos, se trata por lo menos ahora, de algo más que información y herramientas para capitalizarla. (Williams, 2005)

Se pueden plantear diversas formas de abordaje de la problemática del conocimiento. En el trabajo de Kogut y Zander (1992), aunque no se menciona de forma expresa, ya puede apreciarse la relación existente entre las dos perspectivas que se pueden asumir para el análisis del conocimiento.

Por una parte puede observarse una perspectiva estática, de fondos de conocimiento o de capital intelectual, cuando se determinan los conocimientos (información y saber hacer, según estos autores) que son responsables de las ventas de la empresa en los mercados actuales, y cuando se analiza qué conocimientos pueden constituir oportunidades tecnológicas y organizativas, que deriven en oportunidades de mercado futuras.

Por otra parte puede apreciarse una perspectiva dinámica de análisis, relacionada con la creación de conocimiento o el aprendizaje organizativo, cuando se estudian las capacidades de combinación que tiene la empresa para sintetizar procesos de aprendizaje desde su interior o exterior combinando el “saber que” con el “saber cómo”, para administrar mejor.

El cambio en el potencial productivo global ocurrió en la última mitad del siglo XIX como consecuencia de cambios en el conocimiento que surgieron del desarrollo e implementación de disciplinas científicas modernas. Estos cambios llevaron a la unión sistemática de la tecnología y la ciencia. La tecnología que caracterizó esta revolución fue una en la que hubo indivisibilidades significativas en los procesos de producción y gran inversión de capital fijo.” (North, 2003: 5)

Se está desarrollando un proceso que cambia las reglas de juego de la producción industrial por más de 200 años. Por otra parte, el término “revolución del conocimiento” – si bien su impacto es igualmente grande – históricamente recién se está comenzando a percibir. La sociedad industrial caracterizada por la coordinación de máquinas y hombres para la producción de bienes está dando paso a la sociedad post-industrial se organiza en torno al conocimiento para lograr el control social y la dirección de la innovación y el cambio. (Falero, 2009: 2)

Ese cambio en el potencial productivo a escala de casi todo el planeta no sólo transformó la capacidad industrial y comercial de las organizaciones. Comenzó a transformar también la forma en que se procesaban las decisiones y en definitiva, la manera en que se generaban nuevos conocimientos en la interna de las organizaciones y en la interacción entre ellas, sobre todo en los países que navegaban sobre la tercera ola. Estos cambios llevaron a la unión sistemática de la tecnología con los procesos de generación de conocimiento.

Esta transformación está comenzando a cambiar las reglas de juego de la producción de conocimiento desde hace unas décadas, lo que se ha acentuado cada vez más con la conjunción de la informática y las telecomunicaciones junto con la capacidad integradora de la Internet y sobre todo, de la Web, generando procesos de ruptura de los clásicos modelos de espacio y tiempo en la producción industrial y la comercialización, de la mano de una virtualidad creciente.

Se están produciendo cada vez más dinámicamente replanteos de alto impacto en los modos de generar y utilizar los conocimientos. Los modos legados de producir y aplicar determinados conocimientos comienzan a ser cuestionados en los ámbitos empresariales, generando oportunidades para que los modos emergentes se popularicen en contextos de orientación más industrial o comercial que teórica o académica. Se trata de un proceso que analizaremos detenidamente más adelante.

El factor productivo de las naciones contemporáneas occidentales ha dejado de estar basado fundamentalmente en los recursos financieros o en la mano de obra. Incluso los recursos naturales siguen importando, pero no son la clave del desarrollo. El referente histórico del capital-trabajo ha sido sustituido por información-conocimiento, lo que plantea un cambio de paradigma.

La sociedad del conocimiento está generando una base de sustentación para nuevos modelos productivos y para la interacción de redes sociales abriendo ventanas de oportunidad para la integración y la globalización que hasta hace unos pocos años no existían y que paradójicamente es necesario comprender y capitalizar, para no quedar excluidos. De los grupos que marcarán la agenda en esta tercera ola.

Lo relevante de presentar en esta instancia de replanteos tecnológicos de alto impacto social, es comprender cómo ciertas tecnologías de relación entre agentes, comenzaron a cambiar dónde y cómo se podría generar y capitalizar ese nuevo conocimiento. Los datos recogidos durante la exploración bibliográfica mostraron que comenzaron a desarrollarse procesos que cuestionarían la producción de conocimientos tradicional de los últimos 200 años en el que fundamentalmente la academia producía los nuevos conocimientos (identificándose con el rol de inventores) y la industria y el comercio los aplicaban (asumiendo el rol de innovadores).

La sustitución contemporánea de un modo por otro de generar y utilizar los conocimientos en las organizaciones, tiene ciertas explicaciones aportadas por las mayores cercanías conceptuales y prácticas entre los problemas y las soluciones. Los problemas del medio ambiente, de la salud, de las comunicaciones, la privacidad y la procreación, han estimulado el crecimiento de la producción de conocimiento fuera de la academia, lo que era algo que podría considerarse excepcional en las décadas pasadas, salvo en algunos centros de excelencia fuera de las universidades.

La creciente preocupación sobre la variedad de formas en que la ciencia y la tecnología pueden afectar los intereses públicos ha incrementado el número de grupos que desean influir en los resultados de los procesos de investigación que, de esta nueva manera, pueden recibir sustento institucional de muy diversos orígenes. Esto se refleja en que los equipos de investigación están compuestos por científicos sociales junto con científicos naturales, ingenieros, abogados y administradores de diversos orígenes, porque en la mayoría de los casos la naturaleza multidisciplinaria de los problemas requiere que esto sea así, sacando muchos de estos esfuerzos fuera de las universidades.

La responsabilidad social de expande sobre todo el proceso de producción de nuevos conocimientos a escala global y esto se refleja no sólo en la interpretación y difusión de los resultados, sino también en la definición del problema y en la selección de las prioridades de investigación en diferentes ámbitos, no exclusivamente académicos. En el modelo de generación de conocimientos emergente la sensibilidad de los impactos de la investigación se construye desde el inicio y forma parte del contexto de aplicación. (Casas y Dettmer, 2009)

Comienzan a generarse nuevas prácticas de desarrollo y administración de conocimiento de la mano de procesos de trabajo mucho mas colaborativos, que son cada vez más eficaces y eficientes contando con herramientas tecnológicas que apoyan la interacción entre comunidades que pueden estar físicamente distantes y que encuentran en las redes profesionales y sociales soportadas por la Internet mejores formas de interactuar en el estudio, el trabajo y en el esparcimiento. El modelo de comprensión de estos fenómenos cambia radicalmente. (Valhondo, 2003)

En un contexto ya establecido de creciente virtualización de las relaciones en las organizaciones y sus redes asociadas, las “mejores prácticas” que se van generando no son otra cosa que los procesos supuestamente correctos (considerados usualmente en términos de eficacia o de eficiencia) que emplean los agentes para – a partir de los paradigmas prevalecientes – realizar de la mejor manera posible las actividades relacionadas con por ejemplo: aprender, trabajar o divertirse con una enorme carga racional y emocional a cuestas.

A su vez, esas prácticas óptimas requieren “tecnologías eficientes” para ser desarrolladas. Herramientas para concretar el desarrollo de las actividades de referencia de manera considerada satisfactoria. Pero todo esto ocurre en una línea de continuidad respecto del pasado legado, que cada tanto resulta cuestionado como plantea Thomas Khun (1980), al no dar respuestas adecuadas a las preguntas más importantes de los agentes que tienen mayores expectativas sobre ello. Una buena aproximación a estos desafíos para gestionar exitosamente el conocimiento la presentan Thomas Davenport, David De Long y Michael Beers (1997).

Según Maryam Alavi y Dorothy Leidner en (Barnes, 2002: 32): “Una arquitectura tecnológica integrada e integradora es la base de todo sistema de GC. No surgió una única herramienta o aplicación dominante en nuestro estudio. Parece ser que los sistemas de GC se sirven de una gran variedad de herramientas tecnológicas en los siguientes ámbitos: bases de datos, gestión de base de datos, comunicación, mensajería, y navegación y búsquedas. La necesidad de integrar plenamente las diversas herramientas de estos tres ámbitos podría llevar un predominio de Internet y de las arquitecturas de GC basadas en Internet.

Por ejemplo, en esta muestra, tanto las organizaciones con sistemas de GC en funcionamiento, como aquellas que carecían de ellos, daban más valor a los ámbitos del conocimiento enfocados hacia el exterior (por ejemplo: clientes y socios comerciales) Por lo tanto, Internet y las tecnologías y empresas de servicios basadas en Internet pueden desempeñar un papel fundamental en el desarrollo de sistemas de GC ya que proporcionan acceso rentable a los ámbitos de conocimiento externos.” Ámbitos a los que es necesario poder acceder, lo más fácilmente posible.

Gestionar conocimiento con el apoyo de nuevas herramientas computacionales no es algo sencillo. La complejidad reside en que el conocimiento es un componente esencialmente personal de los agentes y existen grandes dificultades para poder transferirlo, sobre todo cuando es del tipo ‘saber como’ en los términos expuestos por César Torres (2009). Stuart Barnes (2002) plantea entonces el problema de la comunicación de conocimiento como uno de los desafíos más grandes para poder sacarle provecho en las organizaciones.

Consecuentemente: “para que el conocimiento de una persona sea de utilidad para otro individuo, debe comunicarse de una forma que este último pueda acceder a él e interpretarlo”. “La acumulación de información es de poco valor ya que sólo resultará útil aquella que se haya procesado activamente a través de un proceso de reflexión, explicación y aprendizaje.” Por lo tanto, sostiene Stuart Barnes: “La Gestión del conocimiento se refiere a un proceso sistémico y específico de una organización, cuya finalidad de adquirir, organizar y comunicar tanto conocimiento tácito como explícito de los empelados, para que otros empleados puedan hacer uso de él y así ser más productivos y eficaces en el trabajo.” (Barnes, 2002: 19)

Los equipos computadores operaban en las últimas décadas manejando cada vez de manera más sencilla, el conocimiento explícito. Hasta hace muy poco tiempo el traspaso de conocimientos tácitos operaba fundamentalmente entre personas. Una persona lo trasmitía a otra. Se generaban canales humanos para las trasmisiones que de desarrollaban en ámbitos académicos y también laborales. Las formas de comunicación sobre todo de ese tipo de conocimiento tácito eran entonces prácticamente artesanales. Presentaban en ese entonces, enormes dificultades de estandarización.

El tratamiento personalizado caso a caso de las formas de comunicación requeridas, generaba importantes barreras en el uso de los computadores como medio de apoyo para intercambiar ese tipo de conocimientos. Los ordenadores operaban entonces más bien como medios de intercambio de datos y dando un paso más, de información. Se crearon enormes sistemas de apoyo para manejar la información de procesos industriales o comerciales. Sin embargo, el apoyo para transmitir conocimientos de manera automatizada parecía ser algo todavía lejano, para el desarrollo del estado del arte de fines del siglo XX.

El gran desafío de comienzos del siglo XXI es generar modelos conceptuales y herramientas computacionales que permitan manejar ese conocimiento tácito de una manera flexible que facilite integrar nuevas formas de aprendizaje relacionadas con el trabajo. En esa línea se rescatan propuestas como la de Juan José Moreno Quinteros (2006) que buscan alternativas de acercamiento entre los intercambios de conocimientos soportados por relaciones directas entre personas y aquellos que utilizan máquinas para agregar valor al procesamiento de conocimientos en las organizaciones.

La propuesta de Moreno Quinteros muestra cómo se pueden extraer conocimientos de los sistemas de gestión de procesos de negocios (Bussines Proccess Management Systems – BPMS), generando recomendaciones sobre buenas y malas decisiones durante dichos procesos de manera de mejorar el rendimiento, reducir los errores o acortar los tiempos de aprendizaje de los principales actores, capitalizando las posibilidades de la Inteligencia Artificial a partir de una metodología de “Razonamiento basado en casos” (Case Based Reasoning – CBR) extraídos de los procesos de negocios. (Moreno Quinteros, 2006: 5)

Algo parece incontrastable respecto de las dimensiones crecientes del fenómeno de gestión del conocimiento en la Red global. La forma de producir y de comunicar conocimientos está cambiando dramáticamente desde hace varios años, de la mano de la informática y las telecomunicaciones, en un mundo cada vez más interconectado e interdependiente. Los nuevos flujos de conocimiento parecen encontrar formas novedosas de canalizarse que están generando muchas expectativas. La mayoría de ellas de la mano del crecimiento explosivo de las posibilidades de Internet y la World Wide Web, a través de múltiples herramientas.

También están cambiando a ritmo acelerado las redes productoras y consumidoras del conocimiento y los principales agentes entre los que se destacan: las empresas, las universidades y las fundaciones, que operan con sinergias emergentes de la nueva realidad que propone la “tercera ola”, que hasta hace unas pocas décadas eran impensadas. Surgen nuevos modelos para comprender la realidad en términos de gestión del conocimiento. (Valhondo, 2003)

La “tercera ola” potencia la trilogía: personas, procesos y contenidos, con la tecnología de la información y las comunicaciones como un sustento clave de las transformaciones. (Esains, 2011: 2)

A su vez el camino de comprender las dinámicas del conocimiento, recién empieza a transitarse. Hemos logrado desarrollar ciertos aspectos idealizados sobre la realidad deseada como referencia, pero la propia realidad todavía muestra que siempre existen aspectos controversiales o contraproducentes. El gran reto es concebir con visión sistémica un futuro idealizado pero a la vez realista, que tenga una base de sustentación confiable y pueda generar un porvenir venturoso que resulte viable. (Lo que de todas maneras no deja de ser una apreciación condicionada por un paradigma emergente, que se está construyendo en estos momentos) La visión sistémica plantea la necesidad de articulaciones productivas y también sociales.

En este proceso, el “compromiso social” de los principales agentes institucionales resulta ser fundamental para equilibrar el poder derivado de los “compromisos económicos”. A su vez en este contexto, las grandes redes de desarrollo y transmisión de conocimiento juegan un rol fundamental, como sostiene Bernardo Kliksberg (2005) en: La responsabilidad social universitaria, que no sólo debe contemplar aspectos académicos del desarrollo.

A partir de la disponibilidad de Internet y la World Wide Web y de la evolución de plataformas Web 1.0 a plataformas Web 2.0 [22] [23] se dio un paso enorme para integrar redes de personas con intereses comunes, sin las limitaciones físicas que imponen un tiempo y un lugar a cada uno de los integrantes. Las organizaciones comenzaron rápidamente a capitalizar el potencial ofrecido en general por la Web y las posibilidades de las redes sociales para mejorar las oportunidades de comunicación internas y posteriormente para sacar partido de la colaboración en ámbitos extendidos.

Hoy por hoy, ya no se pone en duda que la interacción más flexible entre agentes internos en una organización, e incluso la creación de comunidades más amplias pueden ser profesional y personalmente muy beneficiosas. Efectivamente esas interacciones pueden potenciar las opciones para mejorar el intercambio de información y la gestión del conocimiento en organizaciones muy diversas. La cooperación generada muchas veces espontáneamente de manera explosiva entre diferentes agentes que utilizan plataformas de amplia cobertura, muestra el potencial de estas nuevas herramientas.

Como en todo conjunto de tecnologías durante su aparición, han surgido confusiones en cuanto a los nuevos conceptos manejados y sobre todo, en lo referido al alcance de su aplicación en términos de las capacidades que deben tener los agentes para poder capitalizarlas. Tener en cuenta estas condicionantes ayuda a reducir la brecha digital que limita el acceso a las innovaciones porque demanda nuevas capacidades de administración del conocimiento debidamente contextualizadas en cada entorno en que las tecnologías van a ser utilizadas. (Marin, 2005) (Riesgo González, 2006)

Todos estos cambios plantean desafíos organizativos impensados hasta hace unos pocos años. Se considera que por encima de la valoración del soporte tecnológico requerido para mejorar la comunicación entre los agentes en las organizaciones cooperando en entornos virtuales provistos a partir de la conectividad que facilita la Internet y la World Wide Web, en estos períodos de grandes cambios en los modelos de negocio se plantean desafíos relacionados por cierto con la capacidad organizativa de usar creativamente esas nuevas tecnologías para hacer negocios y fundamentalmente con difundir y fomentar una nueva visión del fenómeno comercial y productivo.

Todos estos procesos generan la necesidad de contar con mayor cultura informática para capitalizar las nuevas potencialidades de la red, aportando información y conocimientos sobre el impacto de Internet en los negocios y sobre todo, en los aspectos sistémicos de la relación entre los diversos agentes, potenciando el funcionamiento de esas organizaciones en red como planteara de manera precursora Edgar Morin, mostrado la existencia de un nuevo tipo de funcionamiento de las organizaciones.

Luis Couce, en el capítulo: Comercio electrónico de El management en el Siglo XXI (1999: 74) plantea que la convergencia de varias tecnologías relacionadas con la informática inter-empresarial y las comunicaciones globales, ha producido una revolución en la demanda de información y de nuevos canales de comercialización. Se estaría produciendo un proceso de “des-intermediación” de gran impacto sobre los negocios futuros. (Couce, 1999: 78)

La reducción de los intermediarios genera otro tipo de problemas. Por un lado aumenta las posibilidades de intercambio y desarrollo académico y comercial para agentes que están geográficamente distantes, pero requiere que los códigos de intercambio entre esos agentes sean conocidos por las partes. Consecuentemente crece la necesidad de manejar cada vez más información y conocimiento personalizado lo que aparece como un nuevo desafío para los agentes que entran en contacto para establecer relaciones más eficaces sin intermediarios. (Marin, 2005)

Algunas tecnologías han provocado un cambio en la forma de encarar esas relaciones entre los agentes, no sólo exclusivamente comerciales. Dos innovaciones han revolucionado la gestión, cambiando la forma de funcionamiento de las organizaciones: las transacciones electrónicas e Internet como soporte. A partir de la salida del laboratorio de estas herramientas, la gestión de la relación con el cliente (CRM) tiene un antes y un después. La aparición de estas tecnologías como innovaciones fuera del laboratorio, está generando una revolución en los negocios.

Ese antes y después, no es sólo una transformación en la forma de hacer negocios, es un cambio de paradigma como muy bien lo plantea Manuel Castells (2004). Altera sustancialmente las reglas de juego con que las organizaciones y gran parte de las personas, conciben la comunicación con su entorno comercial, en su concepción más amplia. Replantea las tácticas empleadas y las herramientas utilizadas. Sobre todo las relacionadas con la gestión del conocimiento. (Barbes, 2002)

En especial señalamos que Erik Tamplin, Jim Marchwick y Cortney Wanca (1997) realizan un interesante análisis del impacto temprano de Internet en los negocios. La Internet se está expandiendo rápidamente desde fines del anterior milenio, con la promesa de cambiar negocios, entretenimiento y la vida diaria. La vastedad del alcance de Internet potenciando el “networking” ha generado procesos de innovación muy complejos y a su vez ha capitalizado innovaciones y ha creado nuevas herramientas de amplio impacto. (Gadow, 2010)

A su vez el “networking” puede desarrollar su potencialidad a partir de nuevos modelos de intercambio entre agentes. La cooperación como mecanismo eficiente, comienza a verse con menos suspicacia, incluso en ambientes competitivos. (Nowak y Highfield, 2012) Nuevas forma de lenguaje para intercambiar experiencias en general, hacen más sencilla la comunicación entre agentes integrantes de comunidades de práctica específicas e incluso en redes sociales más amplias, que está creciendo a pasos agigantados a partir de la sinergia entre sus integrantes.

Tanto es así que una parte relevante de las grandes corporaciones que actualmente marcan el paso con ciertas innovaciones que generan rupturas en la red hace poco más de 10 años ni siquiera existían, sobre todo aquellas que supieron capitalizar tempranamente el enorme impacto comercial de la publicidad asociada a la búsqueda de contenidos en Internet y la necesidad de creación de redes sociales personales o profesionales a gran escala soportadas por la Internet. Por citar como referencia dos ejemplos representativos de los cambios propuestos en la última década de la mano de los productos y servicios desarrollados por Google o Myspace.

Hoy más que nunca hay que estar atentos a lo que marcan ciertas tendencias en el desarrollo de los sistemas políticos, económicos y sociales. (Petrella, 2012: 585) Es conveniente seguir de cerca los estudios prospectivos para tener en cuenta los futuros más previsibles y también los menos previsibles. Entre lo primeros, están aquellos que derivan de ciclos o tendencias que pueden anticiparse. Ante estos hay que estar bien atentos y lo mejor informados que podamos. Entre los segundos, están aquellos que son producto de cambios o transformaciones que es más difíciles de prever. Ante ellos solo queda ser lo más flexibles posibles y saber aprender.

Por más cuidadosos que seamos anticipando tendencias y adaptándonos de manera que podamos capitalizarlas, hay que tener presente que además existen casos muy improbables y altamente impactantes que desarticulan toda previsión prospectiva que sistemáticamente quiera desarrollarse. Entre estos se incluyen los “cisnes negros”, que por supuesto hay que analizar, pero que difícilmente puedan ser anticipados, aún por los mejores estudiosos del futuro. (Talev, 2008)

Afortunadamente para todos los agentes que están interesados en aproximarse a lo que pueda acontecer en el futuro, hay ciertas uniformidades llamativamente presentes en el marco de fuertes cambios en los sistemas financieros, productivos y comerciales. Esas uniformidades se manifiestan como grandes tendencias que Naisbitt identificaría en sus primeros libros como “megatendencias”, que de alguna manera contribuyen a definir una nueva sociedad diferente de la industrial.

Esas “megatendencias” a las que estamos refiriendo, establecen aproximaciones genéricas de gran alcance que intentan describir escenarios futuros en términos más comprensivos. Su estudio ayuda a comprender sucesos futuros de un alcance diferente que se desarrollarán teniendo a las mismas como un marco general, que determinará ciertos condicionamientos.

Por supuesto que también existirán sucesos de otro tipo que son incontrolables, aleatorios e imprevisibles en su ocurrencia e impacto, a los que refiere Nassim Talev (2008) y que ya hemos comentado. Son los denominados “sucesos emergentes” que no pueden anticiparse y que interfieren sobre los comportamientos futuros, que de otra manera se podrían administrar de manera más razonable.

Capítulo 23

Megatendencias

En este capítulo se presentan las principales megatendencias ante cuya evolución gradual o abrupta, hay que estar atentos.

23 Las megatendencias a tener presentes [24]

John Naisbitt realiza un esfuerzo para visualizar qué es lo que puede generar esas megatendencias, a través del análisis de contenidos de muy diversas fuentes, para identificar esos aportes, lo que ha venido haciendo desde comienzos de los años 80, con un conjunto de artículos y libros que actualmente son muy conocidos. (Ver bibliografía citada sobre el autor y sus colaboradores).

Naisbitt sostiene en sus estudios de grandes tendencias que la era de la economía industrial llegó a su fin y las estructuras ligadas a ella están siendo modificadas en especial por los cambios tecnológicos relacionados en gran medida con la informática y las telecomunicaciones introducidos en los últimos años, que han impactado sobre la vida política y social, cuyas tendencias comenzaron a manifestarse desde mucho tiempo atrás.

El autor basó su trabajo original en el estudio de los comportamientos humanos y sociales de vastas regiones de EEUU. Peor ello no constituye una limitación del alcance. A lo largo de los años se ha ido comprobando que las tendencias identificadas en aquel país pueden aplicarse casi en cualquier lugar del mundo y por lo tanto es importante tenerlas en cuenta a escalas más grandes.

El equipo de investigadores de Naisbitty analizó una cantidad considerable de artículos sobre acontecimientos relevantes durante más de una década trabajando con la premisa de que las tendencias se originan “de abajo hacia arriba” y que la mejor manera de anticipar el futuro es comprender el presente. (Lo que es cierto si no se están produciendo rupturas en el momento de realizar proyecciones)

Ese trabajo extrajo diez “megatendencias” entre las que destacamos: el advenimiento de una sociedad basada en la información y el conocimiento; la mundialización de la economía; la descentralización de las estructuras políticas y la nación estado, a través de la regionalización y el desarrollo de protección social y el paso de lo vertical (jerarquías) a lo horizontal (redes).

Señalaremos algunas de esas “megatendencias” que mantienen su vigencia. 1) De la economía industrial a otra basada en la información; 2) Alta tecnología con respuesta humana; 3) De una economía nacional a otra global; 10) Transformación de sociedades chatas y masificadas en otras más libres que permitan la multiplicidad de opciones.

A su vez, algunas de esas “megatendencias” están influyendo sobre los estudios prospectivos, que son un centro de interés de este libro. En particular: 4) De las planificaciones a corto plazo a esquemas más largos; 8) Abandonar la dependencia de estructuras jerárquicas en favor de sistemas de redes de comunicación no formales.

En Estados Unidos aparecen además algunas “megatendencias” que representan un cambio político relevante respecto de la situación legada. Tendencias que afectan el modelo democrático representativo hasta hace poco enteramente vigente, planteado opciones de democracia participativa operando por la vía de iniciativas y referéndums.

Una tendencia que se ha visto materializada muchas veces en América Latina y en especial en el Uruguay, sobre todo para abordar cuestiones consideradas fundamentales por la ciudadanía como la solución al problema del castigo de los delitos cometidos por agentes de la dictadura o la resolución sobre el régimen de operación de las empresas públicas estatales.

John Naisbitt (1995) ha identificado recientemente una interesante “paradoja global” que plantea que mientras la economía mundial se expande con efectos de uniformización en la sociedad en la escala planetaria, los elementos más pequeños de esa sociedad (llegando hasta los propios individuos) se vuelven aún más importantes y significativos en lo que refiere a conductas de esa sociedad.

Este aporte provee de un marco para entender el mundo como es hoy, y cómo evoluciona hacia el mañana, sobre la base de algunas tendencias debido a que están surgiendo nuevos estándares políticos y de negocios, basados en prácticas locales o tribales al mismo tiempo que las telecomunicaciones surgen como el negocio que permite la Paradoja Global.

Hay sectores de actividad emergentes que son en principio llamativos. El turismo se posiciona – para muchos sorprendentemente – como la industria más grande del mundo que sigue expandiéndose y las economías asiáticas y latinoamericanas continuarán desarrollándose operando más comprometidas con el libre mercado y sustentadas a partir de una clase media creciente y una población joven.

Por su parte, Sohail Inayatullah (2001) ha elaborado un informe sobre “megatendencias” considerando representativo, en el cual participaron un total de cincuenta futuristas de los cinco continentes. La muestra seleccionada en virtud a la excelencia de la investigación (cantidad, calidad e impacto de la producción intelectual y los proyectos desarrollados por los expertos).

De la referida obra citada precedentemente, se extraen entre otras, las siguientes “megatendencias”: el cambio se convertirá en una constante debido a las continuas innovaciones tecnológicas, se dará una tendencia simultánea a la integración (globalización) y a la desintegración mediante diferentes medios junto con, una vuelta progresiva a los valores espirituales y religiosos.

Una cuestión interesante que parece contradecirse con la consolidación de una cultura más globalizada es la defensa y conservación de cultual locales, para mantener la identidad. La desintegración como tendencia manifiesta contrapuesta con la globalización en términos generales se suele apoyar en el “nacionalismo” [25] y en “tribalismo” [26].

Al mismo tiempo, según Inayatullah, se generará un aumento en las expectativas de vida y en consecuencia envejecimiento poblacional, un progresivo deterioro medioambiental, con peligro de colapso y un aumento de las desigualdades y la pobreza a escala global junto con una “trivalización” de los valores culturales por los medios masivos de comunicación.

Además como lo hemos identificado en nuestro proyecto de investigación de doctorado, existe un proceso imparable de desintermediación entre productores y consumidores que está alterando las cadenas pre-existentes de comercialización tradicional, generando una oportunidad de que los consumidores puedan incidir mejor sobre los productores de bienes o servicios.

Las redes sociales globales y la mensajería instantánea están cambiando los hábitos sociales y culturales de la población, lo que ya está incidiendo de manera impresionante sobre cuestiones como los sistemas productivos y sobre todo sobre los mecanismos presenciales de comercialización, que están siendo replanteados aceleradamente.

Por su parte Enric Bas (2005), realizó también un estudio de “megatendencias” procurando la anticipación o previsión de rasgos de diferentes relacionados con los imaginarios futuros. En este caso, el escenario general acerca de la sociedad del siglo XXI fue desglosado en futuribles parciales, referidos a diferentes áreas de estudio.

Las áreas consideradas fueron la economía, la política, la cultura, la ecología o ecosistema y la seguridad. El objetivo fue identificar tendencias de futuro sobre el impacto de las innovaciones tecnológicas, en los diversos ámbitos que componen la realidad social, utilizando el método Delfos.

Se identificaron cuestiones como la posibilidad de que el capitalismo siga siendo el modelo económico dominante; Asia toma el protagonismo en la economía global; se desarrolla la Economía global, financiera, virtual y electrónica, junto con una concentración empresarial sin fin y una gran desigualdad, con exclusión y pobreza en aumento.

La democracia está “enredada” sobre la base de una lógica economicista, un cambio en el control político y social, una sofisticación de canales de contacto junto con una pérdida de participación real (cualitativa), la devaluación de la política formal y cierto grado de emergencia que habría que precisar de la sociedad civil.

Se está produciendo además la globalización de la cultura occidental en expansión a otras latitudes, junto con el desarrollo de culturas locales luchando por sobrevivir en el marco de aumentos en la comunicación electrónica, una expansión de las ciber-comunidades y una generalización de la tele-educación, que todavía es incipiente.

Aparece además la seguridad como problema global. Se plantea la seguridad internacional como un problema de primer orden, junto con un aumento de los conflictos locales por razones económicas; el choque cultural global de raíces tecno-económicas y la tecnología como fuente de diferentes problemas de seguridad, a todos los niveles.

Para complicar el panorama, aumenta la participación de organismos internacionales vigilantes de la seguridad mundial; generando conflictos sobre todo en el momento de analizar acciones conjuntas sobre regiones inestables, en las que grupos violentos pugnan por lograr la supremacía, con efectos políticos y socialmente a veces, devastadores.

Se plantea además una interrogante en términos del ecosistema: ¿Tendremos un mundo sostenible? Se extenderá la crisis ambiental y el colapso de los sistemas ecológicos; se generarán grandes movimientos de población; aumentará la concentración poblacional en metrópolis y aparecerá la ingeniería genética como problema ecológico.

Ian Davis y Elizabeth Stephenson (2006), recogen en un artículo publicado en The McKinsey Quarterly un informe que se hace eco de un conjunto de tendencias que marcarán significativamente el panorama empresarial de la próxima década. Davis resalta diez tendencias que posiblemente cambiarán a las empresas en un futuro.

Los centros de actividad económica darán un giro violento no sólo globalmente, sino también regionalmente. En la actualidad Asia (excluyendo Japón) tiene el 13% del producto bruto interno mundial mientras que Europa Occidental tiene más del 30%. Dentro de los próximos veinte años, los estudios anotan que los dos van a converger.

Las actividades del sector público en una gran cantidad de países sufrirán un gran cambio donde la productividad será esencial. Las reformas de Estado parecerán persistentemente en las agendas de los gobiernos. El envejecimiento de la población en el mundo desarrollado, reclamará al sector público nuevos niveles de eficiencia y creatividad.

El panorama de opciones del consumidor frente a nuevos bienes y servicios se expandirá. Casi mil millones de nuevos consumidores entrarán al mercado global en la próxima década, a medida que el crecimiento de los países emergentes los lleve más allá del umbral de los 5.000 dólares de ingreso anual por hogar.

Las tendencias sociales y medioambientales también tenderán su impacto. Si bien estas tendencias son menos predecibles y su impacto en el mundo de negocios es menos cierto, cambiarán muchísimo la manera en que vivimos y trabajamos. Complementariamente, la conectividad tecnológica transformará la manera en que la gente vive e interactúa.

El rol y la conducta de las grandes empresas será cada vez más analizados y criticados desde muy diferentes ángulos. Los líderes de negocios deberán esforzarse en argumentar y demostrar que la empresa cumple también un rol social, que contribuye al bienestar de las personas y no es sólo aporta ganancias para unos pocos.

Aumentará la demanda de recursos naturales, de la misma manera que crecerá el daño al medioambiente. La escasez de agua será la restricción clave de crecimiento en muchos países (no está claro su evolución). Además, uno de nuestros recursos más escasos, la atmósfera, demandará dramáticos cambios en la conducta humana.

Están surgiendo nuevas estructuras sectoriales globales. En respuesta a cambios de regulación del mercado y al advenimiento de nuevas tecnologías, están floreciendo los modelos de negocios no-tradicionales, a menudo coexistiendo en el mismo mercado y en el mismo nicho con los negocios legados.

La gestión empresarial pasará de ser un arte a ser una ciencia. (Algo que todavía en mi opinión no está claro) Empresas más grandes, más complejas, demandarán nuevas herramientas para gestionarlas. El acceso a la información desde cualquier punto del planeta está cambiando la economía del conocimiento.

La economía de la tercera ola se está haciendo cada vez más presente a escala planetaria. Están surgiendo nuevos modelos de producción, acceso, distribución y propiedad del conocimiento. Las empresas deberán aprender a utilizar este nuevo universo o se arriesgarán a hundirse bajo un exceso de información.

El documento de la Fundación Española de Ciencia y Tecnología (FECYT), titulado: España 2015: Prospectiva social e Investigación científica y tecnológica (Cruz Castro, 2004), despliega una serie de hipótesis de futuro sobre el orden internacional y regional europeo que también enumeramos de forma concisa.

Entre esas tendencias plantea: poder limitado de la ONU; inviabilidad de una reforma en profundidad de la ONU; mundo unipolar y asimetría del poder actual. Señala que no parece plausible la hipótesis de que Europa pueda ser un polo que equilibre de la hegemonía americana, en un mundo que circunstancialmente será unipolar.

Se mantiene la amenaza del uso de la fuerza en nombre del orden internacional. Cuando la fuerza y la “rule of law” internacional entran en conflicto, optar por la primera por encima de la segunda puede debilitar la seguridad a largo plazo. La legalidad, el orden, y una fuerza (confiable) al servicio de ese orden, deberían estar unidos.

El mundo empresarial necesita entender mejor las implicaciones de estas tendencias así como la evolución de las necesidades del consumidor y los desarrollos competitivos. Los ejecutivos que pongan en línea la estrategia de su empresa con estos factores estarán mejor posicionados para tener éxito.

También el mundo político necesita analizar las implicaciones de estas tendencias en lo que es la forma de pensar y de actuar de los ciudadanos. Ciudadanos que están encontrando nuevos medios para hacer valer sus opiniones, muchas veces por fuera de los tradicionales aparatos montados, por los partidos políticos tradicionales.

La asistencia de feligreses a los actos de las religiones tradicionales se ve amenazada por el accionar mediático de sectas de desarrollo circunstancial que ofrecen respuestas inmediatas, estimulando la búsqueda de soluciones mágicas a problemas de trabajo, salud, amor o similares, a cambio de un diezmo.

Los medios masivos de comunicación, incluyendo las radios, la televisión y los periódicos necesitan entender que esta pasando con las necesidades de sus escuchas, televidentes o lectores, que sienten menos los compromisos “fidelización” con las fuentes, que las generaciones que los precedieron.

La propia academia necesita entender que esta pasando con las necesidades de sus estudiantes que requieren otras formas de aproximación que las tradicionales clases teóricas presenciales y los laboratorios montados en las escuelas. Además necesitan formas diferentes de generar proyectos de investigación mejor integrados con los sistemas productivos.

Las personas como centros de libertad en sus múltiples roles de empleados, ciudadanos, feligreses o estudiantes están buscando nuevas formas de informarse y de expresarse, como trabajadores, votantes, creyentes o alumnos con mayor independencia de sus empleadores, los líderes políticos, sacerdotes e incluso, de sus maestros y profesores.

Como dijera Albert Camus; ya no necesitamos más ni dioses ni amos, que nos marquen los senderos que como personas informadas, podemos y debemos transitar.

En el mundo civilizado siempre hubo ciertas tendencias que han marcado el desarrollo histórico de la humanidad, aunque ello ocurría de manera más fragmentada en el pasado. Lo que ha cambiado fundamentalmente en las últimas décadas, es que esas tendencias han alcanzado niveles globales de impacto y se han transformado en “megatendencias”.

Las “megatendencias” han llegado para quedarse. Son factores atractivos a tener presentes para llamar la atención de los agentes en general y de los clientes en particular sobre los escenarios futuros. Aparecen en cualquier rama de actividad, incluyendo el marketing. (Piedrahita, 2007) Eso es bueno – más allá de algunas exageraciones – porque ayudan a comprender los desafíos de los estudios del futuro.

Estos diferentes estudios – más allá de que con algunos anuncios pueda no coincidirse – están marcando las pautas en las que los países y las empresas se desenvolverán en los próximos años y por lo tanto constituyen marcos necesarios para la realización de estudios de prospectiva local o de políticas públicas, así como de gestión empresarial.

El desafío reside en que – por más esfuerzos que hagamos – nadie tiene acceso a “la bola de cristal” y realmente, creo que es mejor que así sea. Pero eso no quiere decir que no debamos actuar pro-activamente y sin resignaciones para lograr en todo momento, los mejores acercamientos al futuro que sean humanamente posibles. (Ansoff, 1998: 510)

Capítulo 24

Hallazgos y conclusiones

En este capítulo se presentan los principales hallazgos y conclusiones derivadas de esta exploración crítica del estado del arte.

24 Principales hallazgos y conclusiones

Desde su presentación conceptual, el modelo burocrático ha generado un proceso evolutivo que ha ido creando nuevas adaptaciones a un contexto cambiante en el que el medio ejerce mucha más presión sobre el sistema que hace unos años. No existe actualmente un tipo único de burocracia, sino una infinidad de tipos que van desde el exceso de burocratización, hasta la ausencia de burocracia en un continuo que muchos perciben con un enfoque situacional, muy asociado a las culturas dominantes que generan fuertes dependencias de trayectoria.

Asegurarse que el futuro será como queremos ya no es posible. Consecuentemente, la “previsibilidad racionalizadora” que fuera tan elogiada en otros tiempos, ahora genera condicionamientos indeseables que quitan flexibilidad a las estructuras y a la forma de actuación de los agentes. Los cambios aparecen como inevitables, pero los procesos de transformación pueden ser rápidos o lentos, según las condicionantes económicas, políticas y sobre todo culturales de cada país, o incluso de cada sector de actividad, que puede tener sus singularidades.

Por décadas el modelo burocrático generó una buena repuesta a las necesidades de industrialización propias de la segunda ola. Las necesidades estandarizadas y la repuesta racional construyeron un modelo funcional que ejerció el control del entorno desde el Estado y desde las grandes corporaciones. Se manejaba adecuadamente el conocimiento “mecanizable” y de operaba de manera eficiente y el resto de las tareas se las dejaba en manos de los agentes internos, con cuidados procedimientos.

Actualmente – considerando las necesidades del mundo moderno – el proceso burocrático no se ve ya como algo fuertemente estático y muy rígido. El proceso burocrático es percibido ciertamente como un modelo estable por definición, que busca siempre el equilibrio establecido en su esencia, pero que al hacerlo ocasiona tensiones y conflictos entre los agentes. La organización es reconocida como un sistema que tiende sistémicamente a la estabilidad, pero con eventuales discontinuidades.

Se definen procedimientos preestablecidos. La información de estandariza y los flujos se programan previamente. El manejo de la información y el conocimiento explícito fue el punto de apalancamiento de muchos desarrollos de la era industrial, que dejaban el resto de la información y el conocimiento en manos de los agentes que eran bien controlados, lo que generaba muchas veces debilidades y fuentes dependencias de algunos actores dentro de la organización.

Hasta hace muy poco tiempo, las organizaciones tradicionales no consideraban el manejo sistemático de ciertos conocimientos tácitos relevantes. Para realizar sus operaciones tradicionales se concentraban más que nada en los conocimientos explícitos que eran más fáciles de manejar mediante los instrumentos disponibles. Consecuentemente, dejaban librados a la impronta personal o grupal todo aquello que trascendía a esa dimensión y que por lo tanto no se integraba al sistema formal.

Pero finalmente y muchas veces de manera traumática fue acercándose el momento en que sin dejar de considerar la importancia de los conocimientos explícitos; los conocimientos tácitos deberían comenzar a formar parte del patrimonio socializado, operando de una manera que fuera por lo menos parcialmente registrable en los sistemas formales de intercambio entre los diversos agentes. Se requirió entonces una forma más eficaz y eficiente, pero no menos humana de hacerlo, lo que constituye la clave las aproximaciones exitosas de referencia.

El modelo burocrático que reivindicaba la necesidad de certidumbres y buscaba la estabilidad de la mecanización fue cediendo su lugar a nuevas formas de organización y funcionamiento a escala de la administración pública y también de las compañías privadas, demandado nuevos perfiles y competencias a los agentes y mejores sistemas de soporte de la información. Lo cierto es que la relación política, económica y social entre los agentes se ha ido modificando, algunas veces drásticamente.

Comienza a abandonarse la dependencia de estructuras jerárquicas estables en las grandes organizaciones que seguían patrones weberianos o pos-weberianos, en favor de sistemas más flexibles de redes de comunicación no formales, que se están extendiendo incluso dentro de las organizaciones formales más estructuradas, sin que ello pueda ser evitado por los administradores tradicionales, que lo ven como un fenómeno desestabilizador, porque efectivamente lo es. Esto potencia las posibilidades de cooperación entre los agentes. (Nowak y Highfield, 2012)

La necesidad de colaboración entre los agentes se ha incrementado, lo que determina que los viejos hábitos de trabajo compartimentados desarrollados a partir de la especialización a ultranza durante décadas de maquinismo burocrático, están siendo cuestionados, cada vez con mayor fuerza. Seguirán existiendo trabajadores especializados en tareas por cierto muy específicas, pero la necesidad de generar enlaces entre ellos y consecuentemente la presencia de coordinadores que operen como enlaces humanos y hasta a veces robotizados, se hace más evidente.

No sólo cambian los agentes y la forma de relacionarse. Las propias formas de producir el conocimiento están cambiando. Michael Gibbons, Camilla Limoges, Helga Nowonty, Simon Schwartzman, Meter Scott y Martin Trow sostienen que una nueva forma de producción de conocimiento está emergiendo paralelamente al modelo tradicional organizado por especialidades, cambiando las reglas de juego establecidas en relación con el manejo del conocimiento. (Gibbons y otros, 1994)

Stuart Barnes (2002: 19) plantea además el problema de la comunicación de conocimiento como uno de los desafíos más grandes para poder sacarle provecho en las organizaciones. Consecuentemente: “para que el conocimiento de una persona sea de utilidad para otro individuo, debe comunicarse de una forma que este último pueda acceder a él e interpretarlo”. “La acumulación de información es de poco valor ya que sólo resultará útil aquella que se haya procesado activamente a través de un proceso de reflexión, explicación y aprendizaje.”

Los mecanismos de cooperación informales entre agentes, comienzan a ser vistos incluso dentro de las organizaciones tradicionales, como cuestiones a incentivar y no necesariamente a combatir, por supuesto que tomando ciertas providencias, sobre la confidencialidad o la reserva de algunos asuntos específicos propios de cada organización.

Se trata de un replanteo que más allá de los aspectos comunicacionales, que generó una redistribución de poder en la sociedad contemporánea, con un traslado de potestades hacia los que más saben en esa sociedad sobre aspectos productivos considerados relevantes, como planteara Alvin Toffler en su propuesta de “cambio de poder”. Philip Holden (2001: 222) habla específicamente de la necesidad de replantear lazos de confianza y de competencia; intercambiando información valiosa por nuevos mecanismos de intercambio y recogiendo los aportes de Peter Senge pone sobre la mesa, la necesaria capacidad de aprender.

Hay que tener presente que una sociedad del conocimiento ahora ya más que emergente; decididamente presente, está replanteando importantes atributos que deben tener los agentes productivos de cara a la tercera ola. Comienzan a delinearse requerimientos que antes eran operativamente menos considerados como: la capacidad creativa, el talento innovador o la habilidad para determinar relevancia, en el marco de formas de trabajo más colaborativas entre pares a veces físicamente muy distantes.

Debemos comprender los modos legados y emergentes de generar conocimiento aceptando que son distintas formas de producir conocimiento que interactúan entre sí, de maneras no necesariamente excluyentes. Para mantener el equilibrio debemos cuidar la influencias generadas por el sesgo de cada agente que tendrá sus preferencias personales, muchas veces derivadas de su propia trayectorias de vida, lo que no siempre permite una adecuada apertura de miras, ante los nuevos desafíos.

De la aproximación realizada rescatamos como síntesis: la conveniencia de estar abiertos al aprendizaje todo el tiempo, la importancia de generar vasos comunicantes con enlaces entre agentes y la necesidad de funcionar en red en todos los niveles, como aportes básicos de partida para enfrentar los desafíos que plantea la tercera ola, a las organizaciones contemporáneas, con mayores posibilidades de lograr buenos resultados. Hay que ser buenos observadores sistémicos de la realidad.

Dando un paso más hacia la mejor administración interna en la aproximación, es necesario señalar la importancia de identificar las entidades creadoras de conocimiento y en especial comprender los procesos de reflexión y diálogo. Las organizaciones deberán además realizar un esfuerzo a nivel de sus estructuras y funcionamiento para integrar los niveles individual, grupal, organizativo y sobre todo, inter-organizativo de gestión del conocimiento.

Entrando en aspectos más prácticos, se entiende que las organizaciones deberían comenzar a prepararse para desarrollar un esquema de clasificación del conocimiento por niveles de uso, considerando la necesidad de transferencia de conocimientos que por otra parte, no debe verse como una función más del sistema productivo, sino como un aspecto relevante del nuevo modelo de gestión de esos conocimientos y de los resultados sustantivos que puedan alcanzarse.

Más tarde o más temprano las organizaciones van a ser impactadas por las demandas emergentes de la tercera ola y se enfrentarán a la necesidad de contar con modelos de gestión del conocimiento personalizados, lo que requiere comprender las dimensiones de aproximación a la problemática, considerando los recursos basados en conocimiento, las actividades basadas en conocimiento y las influencias que facilitan o limitan esas actividades.

Los procesos de mejora de la gestión de conocimientos deberán integrar aquellos procesos renovadores que apoyan la exploración de nuevos escenarios para desarrollar el conocimiento y aquellos procesos nuevos encaminados a la explotación de los dominios de conocimiento actuales, mirando con flexibilidad la frontera con la que se concibe orgánicamente el proceso de generación de esos conocimientos.

Como aporte debe tenerse presente que el desarrollo del conocimiento, más allá de diferencias sectoriales debería presentarse como un conjunto de procesos cuya interacción es posible no sólo en términos de intercambio humano tradicional, sino a través de intercambios normalizados con cierta flexibilidad. Aunque puedan existir ciertos apoyos automatizados para facilitar la tarea, que generen restricciones.

La idea de estandarizar la gestión en general y la gestión del conocimiento en particular, sigue siendo útil, aunque hay que saber comprender sus limitaciones. Los diferentes tipos y niveles de conocimiento pueden ser registrados (aún con ciertas dificultades y limitaciones) mediante adecuados diseños de “formularios” de organización que sean simples y fáciles de usar.

Hay que tener particular cuidado para que el remedio no sea peor que la enfermedad. Como en todas las actividades mecanicistas de cuño weberiano que puedan montarse en las organizaciones, no hay que exagerar respecto de los procesos de registro formal, porque la estructuración del conocimiento legado muchas veces atenta contra la flexibilidad necesaria para generar nuevos conocimientos.

Estas formas de normalización – con las que hay que contar pero no abusar – pueden contribuir a la articulación del conocimiento tácito, y la internalización de conocimientos articulados, puede ocurrir con estos nuevos medios sin necesariamente generar barreras para la interacción que de esta manera sigue siendo una fuente primaria de creación de conocimiento en toda la organización.

También están cambiando a ritmo acelerado las redes productoras y consumidoras del conocimiento y los principales agentes entre los que se destacan: las empresas, las universidades y las fundaciones, que operan con sinergias emergentes de la nueva realidad que propone la “tercera ola”, que hasta hace unas pocas décadas eran impensadas. Surgen nuevos modelos conceptuales para comprender la realidad en términos de gestión del conocimiento. (Valhondo, 2003)

La “tercera ola” potencia la trilogía: personas, procesos y contenidos, con la tecnología de la información y las comunicaciones como un sustento clave de las transformaciones generadas a partir de los intercambios. (Esains, 2011: 2) Los cambios que generan estas transformaciones también se hacen notar de manera cada vez más evidente en los sistemas políticos de cada país y también a escala planetaria. (Winner, 2008) Cambian las formas de relacionamiento social y también los propios sistemas productivos.

Hemos recogido evidencias de lo importante que es la tecnología, pero hay que tener presente que no operaría sin una red económica y social que la sustente. Tampoco si no se cuenta con ciertas reglas políticas apropiadas. Los cambios en proceso son ciertamente tecnológicos pero a la vez son sociológicos. La sinergia entre las tecnologías y las personas tiene efectos multiplicadores que están alterando los procesos tradicionales de creación de valor en las organizaciones.

Estos cambios han modificado las competencias necesarias para integrarse. Ha sido necesario un reciclaje importante y continuará siéndolo por mucho tiempo. Como reacción a esas necesidades insatisfechas, el aprendizaje se ha incorporando como un componente sustantivo a las organizaciones. La idea de organizaciones capaces de aprender encontró en Peter Senge (1992) uno de los garúes más inspirados a partir de los aportes de La Quinta Disciplina y sus secuelas. Hoy no es una idea emergente, Ya está bastante asentada en el imaginario de la gerencia del siglo XXI.

La academia ha comenzado a realizar aportes en torno a la idea de organizaciones que aprenden. “La idea de organizaciones que aprenden y de inteligencia organizacional desarrollados por teóricos de las ciencias de sistemas y de la cibernética en los años sesenta, han llegado a constituir conceptos y métodos instrumentalizables de innegable valor práctico para los negocios y la economía.” (Ramírez, 2010)

Cada vez está más claro que: “La Sociedad del Conocimiento es una sociedad de aprendizaje. Varios fenómenos caracterizan esta situación: cada vez son más las personas que pueden acceder a los niveles educativos superiores, han surgido nuevas ocupaciones intensivas en conocimientos y el aprendizaje se da a lo largo de toda la vida. Este modelo de sociedad ha roto la distinción del ciclo vital donde había un tiempo para educarse y aprender, y un tiempo posterior para aplicar lo aprendido al mundo laboral.” (Maragall Mira, 2008: 1)

Como se planteara en al comienzo del libro, la relación entre conocimiento y aprendizaje es recurrente y debe potenciarse con todo su dinamismo, a pesar de los riesgos emergentes. Los procesos de generación de conocimiento están fuertemente asociados con los procesos de aprendizaje en las organizaciones, operando en todos los niveles de cada organización. No es bueno apostar excesivamente a la estructuración que generó seguridades hace sólo unas décadas.

Ciertamente, hemos logrado desarrollar algunos aspectos idealizados sobre la realidad deseada como referencia respecto a la gestión del conocimiento, pero la realidad todavía muestra que siempre existen aspectos contraproducentes relacionados con ese conocimiento que deben ser cuidados, con grandes “zonas de nadie” que manejan información imprecisa, cuando no poco confiable. Eso no es bueno, porque la apreciación borrosa de la realidad, genera distorsiones evitables.

Debemos trabajar para imaginar aquello que será y que hoy todavía no es. El gran reto a escala planetaria es concebir con visión sistémica un futuro diferente pero a la vez realista, que tenga una base de soporte conceptual y práctico sustentable y pueda generar un porvenir venturoso que resulte viable. (Lo que de todas maneras no deja de ser una apreciación condicionada por un paradigma emergente del conocimiento, que se está construyendo en estos momentos)

Se trata de un futuro en que aparecen aspectos culturales y tecnológicos relevantes operando con sinergia. (Castells 2002 y 2004) en que la era de la información pasa a la era del conocimiento, lo que no constituye un aspecto menores porque los componentes explícitos y tácitos que se consideran operan de manera diferente en cada estado de avance de la gestión que agrega mayor valor a la producción. Hay que ensayar nuevas formas de evolucionar aprendido en el trabajo.

Lo cierto es que la forma de producir y de comunicar conocimientos a todo nivel está cambiando dramáticamente desde hace varios años a escala planetaria, de la mano de la informática y las telecomunicaciones, en un mundo cada vez más interconectado e interdependiente, en el que hay que buscar caminos de integración productiva con mente más abierta y organizaciones más flexibles, siguiendo con atención las megatendencias y algunos saltos innovadores emergentes en principio inesperados.

Hay que estar atentos a las grandes tendencias que están marcando los procesos de replanteo políticos, económicos, productivos y sociales en un mundo globalizado en el que las grandes redes establecen cercanías virtuales con procesos de des-intermediación que cambian las reglas de juego de las relaciones entre países, empresas y personas operando en un nuevo entramado de formas de intercambio. Se generan nuevas formas de demanda de cambios en las organizaciones a todos los niveles.

Está claro que ya no se puede soslayar el impacto de estas “megatendencias” en nuestra sociedad global, regional o incluso local. Más allá de algunos aspectos que pueden seguirse cuestionando, todo parece indicar que los estudios prospectivos de este tipo han llegado para quedarse y que los futurólogos deberían tenerlos presentes, como un aporte orientador relevante para realizar mejor su trabajo.

La atención expeditiva y flexible de futuras demandas de cambios en cada una de las organizaciones, no podrán permanecer ajenas a estas transformaciones. Todo indica que es mejor que reaccionen pro-activamente de manera inteligente, en vez de oponerse o resistirse a estos procesos. De todo lo relacionado con la adecuada gestión del conocimiento y la capacidad multiplicadora de las potencialidades derivada de cooperación en nuevos entornos – aun los más competitivos – dependerá en gran medida, la prevalencia de los más aptos en el siglo XXI.

Capítulo 25

Bibliografía de referencia

En este capítulo se presenta la bibliografía de referencia utilizada, tanto a nivel de libros o revistas en papel, como de información en la Web.

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[1] Ver La Sociedad de la Información en América Latina y el Caribe: TICs y un nuevo Marco Institucional de Pablo Valenti López (2002).

[2] Bernal (1973) señala que a principios del siglo XIX la interacción era absoluta, ya que tanto el aspecto científico como el técnico se encontraban en la misma persona. Luego parecieron irse separando los ámbitos académicos y empresariales. Conforme avanza el siglo científicos y técnicos, integrados en sociedades e instituciones distintas, fueron perdiendo contacto entre sí, aunque cuando esto ocurrió la ciencia ya había progresado lo suficiente para irrumpir en el campo de la tecnología, y además con carácter de imprescindible en todas las áreas. Tanto que desde el sector empresarial se acuerde frecuentemente a la academia, aunque las dificultades de integración sistémica, muchas veces se ponen claramente de manifiesto.

[3] Véase como referencia Dominio del mercado digital de Dougls Aldrich (2003).

[4] Según la Organización Internacional del Trabajo: “Durante los años 90 acaecieron cambios radicales en la situación empresarial. La liberalización del mercado y el fin de la intervención por parte del Estado supusieron una mayor intervención de la empresa en el gobierno a nivel nacional y global. La inversión extranjera directa constituye el método preferido de transferencia de capital y de transmisión de capacidades y tecnología y se considera a la empresa como motor de crecimiento en todos los ámbitos. Sin embargo, como consecuencia de todo ello, aumentan las expectativas de la sociedad civil y se exige una mayor intervención de la empresa en ámbitos tan variados como la seguridad del empleo, los subsidios, el trabajo infantil, la normativa relativa al medio ambiente y la transparencia en las transacciones empresariales. Lo que resulta novedoso es que la demanda del sector público tiene una influencia directa en el mercado, a través de la demanda del consumidor, de los cambiantes comportamientos y opiniones del empleado, de la reglamentación del mercado y la empresa, así como de los medios de comunicación, los cuales tienen influencia en la imagen de la empresa y la cotización de las acciones.”(IIEL, 2007)

[5]
Véase: El crecimiento de las empresas de comunicación y sus efectos en el sistema político de Alfonso Sánchez-Tabernero y Miguel Carvajal, en Herrero, Montserrat (coordinador), Sociedad del trabajo y sociedad del conocimiento en la era de la globalización, Madrid, Pearson- Prentice Hall, 2003, 167-184.

[6] La aparición de una “ventana de oportunidad” como un elemento externo a una organización considerada individualmente, no convierte a los actores empresarios en simples espectadores en un escenario de posibles cambios. Son los emprendedores quienes de alguna manera deciden tomar la oportunidad y dejarla pasar. Y precisamente este proceso también es relevante en el momento de considerar los cambios innovadores. Este es uno de los grandes aportes planteados por Clayton Christensen (1999) en El dilema de los innovadores. Allí se analizan las grandes fallas de las empresas constituidas y las enormes oportunidades para nuevos jugadores que pueden generarse ante cambios tecnológicos drásticos que generan nuevas reglas de juego en un determinado sector de actividad, lo que habilita la aparición de nuevos negocios a un ritmo cada vez más acelerado.

[7] La teoría de Vigotsky se basa principalmente en el aprendizaje sociocultural de cada individuo y por lo tanto, considera que debe producirse en el medio en el cual el propio individuo se desarrolla. Eso es precisamente lo que se sostiene en la tesis de doctorado Carlos Petrella, respecto del aprendizaje organizacional. La Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) se refiere a la distancia entre el nivel real de desarrollo de una persona, determinado por la capacidad de resolver independientemente un problema y el nivel de desarrollo potencial determinado a través de la resolución de un problema bajo la guía de un maestro o en colaboración con otro compañero más capaz.

[8] Por ello es que Day, Schoemaker y Gunther (2001) sostienen que para los agentes que ya están establecidos, las tecnologías emergentes suelen ser traumáticas.

[9] El concepto de ZDP es importante para explicar los progresos en la construcción del conocimiento que las personas van realizando a partir de las interacciones con otras personas que poseen mayor experticia incluyendo la ayuda adecuada de los profesores con relación a dichos progresos. El concepto de andamiaje, desde el marco referencial constructivista, implica la consideración de que no sólo la construcción del conocimiento es un proceso, sino también lo es la ayuda pedagógica para ampliar ese conocimiento. Precisamente estos progresos en la generación de conocimientos se dan en la Zona de Desarrollo Próximo de cada agente.

[10] Gregorio Martín de Castro y Pedro López Sáez (2009) presentan una revisión de las principales propuestas teóricas sobre creación de conocimiento y aprendizaje organizativo. De la misma, se extraen los cimientos sobre los que debería plantearse una aproximación teórica descriptiva de carácter general a este fenómeno, que ha demostrado tener una importancia excepcional para la Dirección de Empresas en los últimos años. Mencionan como referencia un conjunto de trabajos que han pretendido analizar los procesos de creación de conocimiento, algunos de los cuales también han sido abordados en esta aproximación.

[11] Véase por ejemplo de Michael Polanyi (1958) para profundizar en la epistemología y la historia del conocimiento.

[12] Tomás Buch en Tecnología en la vida cotidiana (2004, contratapa), hace un interesante racconto del poder de la tecnología como el “demiurgo de las sociedades modernas”. Sostiene que la tecnología es la cara actual de la artificialidad y rige nuestras vidas en una medida aún mayor de lo que habitualmente nos damos cuenta. Precisamente Buch sostiene que: “Del mismo modo que nuestros antepasados vieran a los dioses en la Antigüedad alternativamente como benéficos o amenazadores, hoy hemos transformado la tecnología en un nuevo poder mítico.” No cabe duda que la problemática de la tecnología constituye uno de los “grandes temas polémicos de nuestro tiempo”. Cuestiones políticas, ecológicas, económicas o éticas, involucran “decisiones tecnológicas de algún tipo”, muchas de ellas de alto impacto en el futuro de un sector industrial, un país entero o inclusive, todo el planeta.

[13] El concepto de ZDP es importante para explicar los progresos en la construcción del conocimiento que las personas van realizando a partir de las interacciones con otras personas que poseen mayor experticia incluyendo la ayuda adecuada de los profesores con relación a dichos progresos. El concepto de andamiaje, desde el marco referencial constructivista, implica la consideración de que no sólo la construcción del conocimiento es un proceso, sino también lo es la ayuda pedagógica para ampliar ese conocimiento. Precisamente estos progresos en la generación de conocimientos se dan en la Zona de Desarrollo Próximo de cada agente.

[14] Véase por ejemplo: Una mirada a la historia de Rodrigo Arocena (1993: 9) que realiza un interesante análisis en torno a los orígenes de la industrialización, el impacto de la revolución de la energía y el surgimiento del sistema fabril, entre otros aspectos.

[15] Consultar como referencia los aportes del Profesor Rudiger Von Sanden y parte de su equipo (2008).

[16] Véase como referencia La comunidad del futuro de Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard y Richard Schubert (1999).

[17] Véase como referencia la tecnología como factor de cambio en la propuesta de Luis Joyanes (1997: 31) en el marco de una sociedad de tercera ola.

[18] Socialización: Tácito a Tácito (asimilación)

Exteriorización: Tácito a Explícito (expresión)

Combinación: Explícito a Explícito

Interiorización: Explícito a Tácito

[19] “La abundancia de nuevas propuestas, inventos, tendencias innovadoras y nuevas formas de investigación, etnografías
virtuales e híbridas que se han ido desarrollando en torno a esta temática, están influyendo, desde ya, nuestras (ciber) prácticas habituales. Nuevos formatos, Web Semántica, redes inalámbricas, ordenadores invisibles, chips por todos lados, sistemas de geo-localización y multitud de descriptores y epígrafes son las pistas para entender la Internet
que usaremos en el 2010 y que se está fraguando desde hace tiempo.” (Cibersociedad, 2006) Todo parece indicar que es necesario incorporar esta dimensión en el análisis de la sociedad contemporánea. La tecnología será un factor sistemáticamente presente (directa o indirectamente) en el marco del estudio de los procesos de cambio social que se están desarrollando.

[20] El estudio prospectivo sistemático de determinados escenarios puede ofrecer ciertos indicios para ordenar las ideas y desarrollar habilidades de anticipación para encarar posibles resoluciones de determinados problemas, actuando como pioneros de paradigma. Es importante realizar prospectiva tecnológica con una visión amplia de los compromisos hacia el futuro, dejando libre la inspiración y utilizando preferentemente lo que Jorge Beinstein (1994: 204) llama “imaginación libre” o bien “intuición orientadora”, pero sin olvidarse de los compromisos éticos.

[21] Como referencia sobre los diferentes modelos de gestión de conocimiento analizando sus principales características teóricas se puede consultar. “Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación teórica” de David Rodríguez Gómez (2006).

[22] Ver como referencia el artículo de Tim O’Reilly: “What is Web 2.0?” que describe las características más importantes que dan soporte a las nuevas comunidades que colaboran en el ciberespacio.

[23] Richard MacManus (2005) definió la Web
2.0 como una plataforma adaptable al tipo de usuario. Así para los empresarios es una plataforma de negocios y para los periodistas en una plataforma de medios.

[24] Lo que sigue es una transcripción de uno de los anexos del libro: La inteligencia estratégica de Carlos Petrella (2012), con algunas anotaciones adicionales.

[25] El nacionalismo
es una ideología y un movimiento social y político que surgió junto con el concepto de nación propio de la Edad Contemporánea en las circunstancias históricas de la Era
de las Revoluciones (Revolución industrial, Revolución burguesa, Revolución liberal) desde finales del siglo XVIII, pero proyectándose revitalizado, hacia nuestros días.

[26] El tribalismo es una organización social humana primigenia. Históricamente es la primera fuente de identidad y certidumbre de los individuos a los grupos, para el ser humano. Engloba las diferentes manifestaciones: creencias, tradiciones, lenguaje, arte, cultura o religiones, que provienen de las pequeñas comunidades que son denominadas tribus.