Las cicatrices que dejan las crisis

Temporada de tormentas

Cuando en los mercados se dan crisis fuertes, la gran mayoría de las empresas toma acciones para pasar por ellas de la mejor manera posible.

Dentro de estas acciones, consideradas temporales y con una vida que se plantea muy parecida a la de la crisis (aunque nunca se sepa cuánto durarán), están los recortes de beneficios al personal, la reducción de gastos considerados superfluos, la baja o renegociación de contratos con terceros, y muy probablemente, la disminución coyuntural del head-count, es decir, la cantidad de personas en la organización.

Si bien esto es una práctica habitual casi automática, conocida por todos y esperable por todos en los momentos críticos, los resultados reales son bastante distintos a los planteos iniciales de “ajustemos ahora y cuando todo pase, volvemos a la normalidad”.

Agarrando la tijera en las crisis

Cuando se cortan beneficios al personal, siempre se habla de aquellos que no son amparados por leyes, es decir, esos diferenciales de las empresas que sirvieron para atraer trabajadores en un mercado competitivo o para posicionarse como una empresa buena para trabajar y obtener algún galardón como el Great Place to Work® o el Human Capital Excellence®.

Dentro de los gastos considerados superfluos, muchos cortan el café, sacan desayunos o meriendas, ya que, justamente, son cosas que la empresa instituyó voluntariamente y, por lo tanto, considera que las puede retirar según necesidad.

Y algunas van más lejos aún limitando las fotocopias, cortando la frecuencia del servicio de limpieza, y otras cosas de iguales características.

Con los contratos de terceros, generalmente al no mediar indemnización, se pueden cortar (siempre habrá proveedores interesados en vendernos el servicio), y en el caso de renegociarlos, la crisis también es un buen argumento para bajar el costo.

En cuanto a los despidos del personal, usualmente se tiene cuidado por los costos de hacerlo, pero son situaciones donde se aprovecha para “limpiar” ciertas posiciones que quedaron definidas poco coherentemente con la realidad de la empresa, balancear sueldos desfasados altos, o dar de baja a personas consideradas perniciosas, ya sea por su productividad, como por su conflictividad.

Hasta aquí, nada nuevo bajo el sol.

Cómo se ve desde la trinchera

Bien, ahora los invito a analizar estas acciones bajo la óptica de los impactados y veamos qué podemos sacar en limpio.

Los beneficios al personal son, como decía antes, algo que sirvió para atraer personas, pero además de atraer a nuevos, generó satisfacción en todo el personal existente.

Muchos verán esta eliminación o recorte como una rotura del contrato laboral implícito, y una falta a la palabra, a lo comprometido.

Si bien a veces no estamos hablando de mucho dinero para el personal, la mayoría lo considera un derecho adquirido, y como tal, algo que no está dispuesto a resignar, por lo que, si o si, habrá insatisfacción generada, y, dependiendo de qué tan profundo sean los recortes, mayor será la acumulación de molestia.

Con los gastos comunes superfluos la cosa no es muy diferente, aunque quizás la molestia por el recorte es mayor, porque son consideradas como prestaciones básicas estándar, es decir, algo que todas las empresas tienen, y cortarlo se asocia con falta de sensibilidad, falta de inteligencia, descuido y avaricia.

Esto, definitivamente empeora el clima laboral.

Los contratos con terceros ya son un tema mayor.

Pueden mediar contratos que modificar o cláusulas de rescisión que verificar, muchas veces con la intervención de legales, que hacen la tarea más pautada, aunque más compleja.

El problema de esto es que el proveedor dejado de lado o a quien se le quiere bajar la tarifa, muchas veces pensará dos veces antes de implementar un nuevo servicio con nuestra compañía.

Más aún, es muy probable que vaya cambiando los recursos asignados por algunos de menor valor, y seguramente hablará mal de nosotros por lo bajo con colegas, lo que nos deja más expuestos porque lo que hacemos transciende las fronteras de la empresa.

Por último, las disminuciones de la dotación, siempre serán consideradas por una gran mayoría del personal como cruentas e injustificadas, no importa si se deja afuera a los peores.

La lectura de la masa no será buena y quedará flotando la sensación de que cualquiera puede ser el próximo.

Más aún, el que quede fuera, hará lo posible por llevarse consigo a otros en el caso de conseguir un nuevo trabajo, con lo que abrimos una puerta que muchas veces es difícil y costoso cerrarla.

Bueno, el panorama con esta visión es bastante negro ¿no?

Alternativas para no ser el malo de la película

Soluciones mágicas no existen, casi podría decir que no existen soluciones, pero si se pueden aplicar paliativos y planificar todo de manera que el impacto negativo sea el menor posible.

Haga un análisis de impacto de cada alternativa, vea bien las ramificaciones que puede tener una acción, prevea las reacciones y tenga respuestas preparadas.

Comunique todo lo que va a hacer por la mayor cantidad de canales posibles.

Asocie a su gente a la tarea de mantenerse a flote, no se exceda en los recortes si no son necesarios, sea todo lo transparente que pueda y haga sentir a la gente que todos están en el mismo barco.

Si a usted en la crisis no le está yendo mal, no la aproveche para mejorar sus ganancias porque esto puede ser un boomerang.

Trabajando así, quizás el malestar igual exista, pero en la medida que haga bien las cosas, será más manejable y no tan mal visto, así que, de cualquier manera, intente tener siempre el feedback de lo que va haciendo y vaya regulando las acciones en función de la marcha.

Y trate de no prometer nada para cuando pase la crisis, primero, porque es poco probable que le crean y segundo porque, aún volviendo a la situación previa, las heridas provocadas dejan cicatrices que estarán siempre en el imaginario de su gente.

Beneficios de una gestión consciente

Las organizaciones que planifican y comunican de forma transparente durante las crisis logran tres beneficios clave:

• Confianza interna:
  Cuando las decisiones se explican y se comparten, incluso las malas noticias son más digeribles.
• Relaciones externas sólidas:
  Los proveedores tratados con respeto estarán ahí después de la tormenta.
• Reputación que atrae talento:
  Las empresas que cuidan a su gente, incluso en tiempos duros, no necesitan campañas de employer branding; su propia historia habla por ellas.

En ROI Agile trabajamos con herramientas de diagnóstico organizacional y metodologías ágiles que ayudan a diseñar estos procesos de manera colaborativa.

No se trata de sobrevivir, sino de salir de la crisis mejor preparados.

Preguntas para reflexionar en la organización

• ¿Qué beneficios de su empresa son vistos por el personal como derechos adquiridos y qué impacto tendría eliminarlos?
• ¿Cuándo fue la última vez que midió el clima laboral después de un recorte?
• ¿Cómo perciben sus proveedores actuales la relación con su empresa? ¿Es de confianza mutua o de tensión constante?
• ¿Qué planes tiene para acompañar a quienes eventualmente deban salir de la organización?
• ¿De qué manera comunica los ajustes: como órdenes unilaterales o como un proceso compartido?

Conclusión: las cicatrices también hablan

Las crisis son inevitables, pero la forma en que se gestionan define la huella que dejan. Recortar de manera mecánica y sin pensar en el impacto humano es fácil, pero caro a largo plazo.

En cambio, elegir el camino del diálogo, la transparencia y la innovación no evita el dolor, pero convierte la crisis en un aprendizaje colectivo.

Como escribió Ernest Hemingway: “El mundo nos rompe a todos, y luego algunos se hacen más fuertes en las partes rotas”.

La verdadera pregunta es: ¿quiere que su organización salga de la crisis marcada por cicatrices que limitan… o fortalecida por cicatrices que enseñan?

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