Cuando los líderes se tropiezan con sus propias certezas

Una historia real sobre cómo se equivocan incluso los que más saben (y qué podemos hacer al respecto)

Había una vez un director general que sabía exactamente qué hacer.

Lo sabía porque había funcionado antes.

Lo sabía porque su instinto, sus informes y sus juntas directivas así se lo confirmaban.

Lo sabía tanto, que no tuvo tiempo de escuchar lo que nadie más tenía para decirle.

Tres meses después, su empresa había perdido a dos de sus gerentes clave, su proyecto estrella estaba suspendido, y el equipo hablaba más con consultores externos que con él.

¿Lo peor?

Todavía no entendía qué había salido mal.

No se trataba de ignorancia.

Era una persona inteligente, formada, experimentada.

Pero cayó en la trampa de siempre: confundir experiencia con certeza.

“La confianza excesiva es un peligro mucho mayor que la ignorancia.”— Peter Drucker

El patrón que no existe… pero creemos ver

Lo que le ocurrió a este líder no es un caso aislado.

En ROI Agile lo vemos una y otra vez.

Personas brillantes que toman decisiones torpes porque ven un patrón donde no lo hay, o porque repiten fórmulas pasadas en contextos que ya no existen.

Michael Mauboussin lo describe con precisión en su artículo Smart People, Dumb Decisions: cuanto más inteligentes somos, más tentados estamos a racionalizar nuestra intuición.

Especialmente cuando nos sentimos presionados.

El psicólogo y neurocientífico Scott Huettel, de la Universidad de Duke, demostró mediante estudios con resonancia magnética funcional (fMRI) que nuestra mente tiende a extrapolar patrones aunque se nos diga que son aleatorios.

Basta con ver dos círculos seguidos para esperar un tercero, aunque no haya lógica que lo justifique.

¿Te resulta familiar?

“Lanzamos dos productos similares y funcionaron, este tercero también va a funcionar.”

Pero ese tercero estaba dirigido a otro público, en otro entorno, con otras necesidades.

Y nadie quiso cuestionarlo.

Estrés, miedo y decisiones miopes

Ahora sumemos el factor estrés.

Porque ningún gerente se equivoca cuando está tranquilo.

Se equivoca cuando la presión por resultados aprieta, cuando los inversionistas exigen, cuando el clima laboral se deteriora o cuando surge una amenaza competitiva inesperada.

Robert Sapolsky, neurobiólogo de la Universidad de Stanford, explica que el estrés bloquea las funciones de planificación a largo plazo y activa las respuestas de supervivencia inmediata.

No piensas en crecer, piensas en sobrevivir.

Es decir, el mismo cerebro que te ayudó a llegar a la cima puede volverse tu enemigo cuando te sientes amenazado.

Y entonces decides recortar presupuestos clave, prescindir de talentos valiosos o cancelar ese piloto que podía haberte dado la ventaja que necesitabas.

El problema no es equivocarse, sino no tener mecanismos para evitarlo

En ROI Agile nos encontramos con estas situaciones con frecuencia.

Empresas que nos contactan para resolver lo que, en realidad, fue una acumulación de decisiones mal orientadas desde la dirección.

Uno de los casos más representativos fue el de una red de centros de salud que había crecido de manera acelerada tras la pandemia.

Su CEO, convencido de que lo que funcionó en la capital funcionaría igual en el interior del país, replicó el modelo sin adaptarlo.

¿El resultado?

Equipos desconectados, costos imprevistos y baja adopción tecnológica.

Lo ayudamos a rediseñar su estrategia considerando las realidades locales, los procesos internos y una implementación escalonada.

Pero el costo en tiempo y confianza fue alto.

El problema no fue crecer: fue pensar que sabía cómo hacerlo sin cuestionar sus supuestos.

“La planificación a largo plazo no consiste en decidir el futuro, sino en tomar decisiones que perduren en el futuro.”— Peter Drucker

Lo que hacemos diferente

En ROI Agile no ofrecemos recetas.

Diseñamos soluciones que entienden a la organización como un sistema vivo, con historia, cultura y dinámicas propias.

Aplicamos agilidad organizacional, rediseño de procesos, y transformación con foco humano.

Pero, sobre todo, ayudamos a los líderes a detenerse antes de decidir.

Lo hacemos desde tres ejes principales:

1. Diagnóstico participativo: no es una auditoría fría. Hablamos con quienes sostienen la organización, no solo con quienes la dirigen.

1. Diseño adaptativo: sin plantillas. Cada intervención es única porque cada organización lo es.

1. Transformación anclada en las personas: porque ningún cambio real se sostiene sin el compromiso del equipo.

Trabajamos con empresas que se animan a mirarse de frente.

Que están dispuestas a cuestionar incluso aquello que “siempre funcionó”.

Porque sabemos que el mayor error de la dirección no es equivocarse, sino creer que ya no tiene nada que aprender.

Consejos para prevenir errores comunes en la dirección

1. Cuestionar los supuestos: incluso si algo funcionó antes, pregúntate si las condiciones siguen siendo las mismas.

1. Decidir en colectivo: los mejores insights no siempre vienen de la cúspide.

1. No decidir bajo presión: si el contexto es hostil, es preferible postergar antes que precipitarse.

1. Validar el contexto: los datos sin contexto pueden ser una trampa.

1. Construir una cultura de retroalimentación: el error cuesta menos si se detecta a tiempo.

1. Incluir escenarios improbables: lo inesperado no solo es posible, sino frecuente (véase el concepto de cisne negro).

1. Evaluar con frecuencia: una buena decisión puede perder vigencia rápidamente.

Preguntas clave para evaluar la calidad de la dirección en tu organización

• ¿Se fomenta la revisión crítica de decisiones pasadas?
• ¿Cuántas veces en el último año el equipo pudo corregir al liderazgo?
• ¿Qué tan claro es el proceso para detener decisiones que muestran señales de alerta?
• ¿Existen espacios donde se permita plantear lo improbable?
• ¿Las decisiones clave se toman con datos o con intuiciones no contrastadas?
• ¿Cuál fue el último error de dirección reconocido abiertamente?
• ¿Se analizan los factores de contexto antes de replicar éxitos anteriores?

Epílogo breve

Las empresas no se derrumban por malas intenciones, sino por buenas decisiones tomadas fuera de contexto.

A veces, el verdadero acto de liderazgo no es saber qué hacer, sino detenerse a preguntar si todavía estamos mirando con claridad.

Y como decía un mentor que tuve hace años:

“El mayor problema no es equivocarse, es no querer ver que uno se equivocó.”

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